atmosfera pracy
Atmosfera pracy to subiektywnie doświadczana i postrzegana długofalowa jakość interakcji, współpracy pracowników firmy handlowej lub administracyjnej.
Atmosfera pracy ma ogromne znaczenie dla motywacji pracowników; To samo dotyczy pracodawców , ponieważ nadaje się do poprawy sukcesu firmy, szczególnie w czasach kryzysu. Zła atmosfera pracy prowadzi do niechęci do pracy, niszcząc tym samym radość z pracy , demotywuje, zwiększa zwolnienia chorobowe i może prowadzić do większej liczby odpadków produkcyjnych. Mobbing jest szczególną cechą złej atmosfery pracy Jednym z możliwych sposobów poprawy atmosfery pracy jest stworzenie opartej na zaufaniu kultury korporacyjnej z większą przestrzenią do samodzielnego działania, z płaską hierarchią i nowoczesnym, przyjaznym dla pracowników i kooperatywnym stylem zarządzania .
Definicja i rozgraniczenie
Chociaż terminy takie jak tożsamość korporacyjna , atmosfera pracy i kultura korporacyjna weszły już do powszechnego użytku, istnieje wiele różnych pomysłów na to, co faktycznie zawierają. Wynika to głównie z faktu, że różne obszary w dużym stopniu się pokrywają.
Atmosfera pracy
W literaturze fachowej z zakresu psychologii pracy i organizacji atmosfera pracy jest zwykle utożsamiana z subiektywnie postrzeganą, długofalową jakością interakcji między pracownikami firmy handlowej lub administracyjnej. Pojęcie atmosfery pracy jest częściowo utożsamiane z pojęciem klimatu organizacyjnego, ale jest również częściowo od niego odmienne: podczas gdy atmosfera pracy jest bardziej związana z warunkami społecznymi w organizacji, pojęcie klimatu organizacyjnego wynika z percepcji oraz opisy warunków organizacyjnych. W tym sensie klimat organizacyjny jest pojęciem bardziej wszechstronnym, ponieważ oprócz relacji społecznych uwzględnia się również warunki strukturalne. Ponadto podejście do klimatu organizacyjnego jest czasami postrzegane jako bardziej zorientowane metodologicznie.
W praktyce atmosfera pracy rozumiana jest bardziej jako rodzaj sytuacji pogodowej, która pojawia się w najróżniejszych formach i może wahać się od słonecznej (harmonijna wspólnota) do burzy (znęcanie się). Ponieważ atmosfera pracy ma duży wpływ na motywację i zadowolenie pracowników, co znajduje odzwierciedlenie w rocznym bilansie poprzez wyższą lub niższą wydajność, w interesie każdego przedsiębiorcy powinno leżeć inwestowanie w poprawę atmosfery pracy.
Atmosfera pracy
Pojęcie atmosfery pracy jest stosunkowo węższe. Atmosfera pracy opisuje szczególną sytuację w danym miejscu pracy i dlatego ma jeszcze bardziej bezpośredni wpływ na pojedynczego pracownika. Dzięki tej natychmiastowości konstrukcja atmosfery pracy wchodzi w sferę wpływu jednostki i dlatego można ją łatwiej zmienić. Godziny pracy i płace są ważnymi czynnikami wpływającymi na atmosferę pracy . Jednak rozpoznawanie i przekazywanie znaczenia przez menedżerów odgrywa zasadniczą rolę. Atmosfera pracy nie jest szczególnie dobra, gdy konflikty już nie istnieją, ale gdy konflikty nie prowadzą już do eskalacji i utraty wartości dodanej.
Kultura korporacyjna
Kultura korporacyjna (angielski. Kultura organizacyjna ) wpływa na interakcję, wygląd i zachowanie pracowników i menedżerów między sobą, a także wobec klientów, dostawców, partnerów biznesowych i nowych pracowników i ma silny wpływ na atmosferę pracy osób zaangażowanych . Świadomie lub nieświadomie odpowiednio dostosowują swoją pracę i zachowania społeczne , dostosowują się lub stawiają opór.
Cztery podejścia do wpływania na atmosferę pracy
Podejście autonomiczne
Podejście autonomiczne opiera się na pełnej autonomii kultury w stosunku do możliwości oddziaływania. W związku z tym ukierunkowane zmiany z. B. niemożliwe przez kierownictwo. Atmosfera pracy jest zatem przypadkowym wynikiem interakcji między pracownikami. Jednak założenie to brak jakichkolwiek empirycznych ważność, lecz odpowiada popularne oczy całej zamykającego polityki bezinteresownej menedżerów, którzy nie wiedzą, co zrobić z czynników miękkich.
Podejście kryzysowe
Podejście kryzysowe również postrzega kulturę korporacyjną jako niezmienną. Dopuszcza się tylko pewną zmienność w przypadku kryzysu, ponieważ w sytuacji kryzysowej wartości i normy organizacji są kwestionowane przez jej członków. Ponieważ organizacja nie zapewnia już właściwych odpowiedzi na istniejące lub rozwijające się problemy. Podejście kryzysowe przewiduje rodzaj wewnętrznej rewolucji, w której tradycyjne zasady są zastępowane nowymi, które tworzą płynny codzienny biznes z wydajną atmosferą pracy.
Podejście ogrodnicze
Podejście ogrodnicze traktuje kulturę jako coś, na co można w zasadzie wpływać. Kierownictwo, podobnie jak ogrodnik, może próbować wpływać na atmosferę pracy – nie można jednak wykluczyć niepożądanych skutków ubocznych tego wpływu. Zakłada się pewną „niekontrolowalność natury” lub klimatu korporacyjnego. Z pewnością prawdą jest, że w większości przypadków istnieje więcej niż jedna metoda reagowania na sytuację.
Podejście „zrób to sam”
Zgodnie z tą ideą kultura jest rzeczywiście stała, ale atmosfera pracy zawsze może zostać zmieniona z pożądanymi rezultatami w tych ramach. Menedżer może poprawić atmosferę pracy swoich pracowników poprzez ukierunkowane interwencje zgodnie ze swoimi pomysłami, a tym samym stworzyć przewagę konkurencyjną dla swojej firmy.
Rozwój debaty o klimacie pracy (od początku XX wieku do dziś)
Zarządzanie naukowe (Taylorism)
Naukowego zarządzania (dt. Zarządzania naukowa), pejoratywnie jako Tayloryzm nazywa, idzie do Frederick Winslow Taylor plecach. Był przekonany, że dzięki naukowemu podejściu może zoptymalizować zarządzanie, pracę i firmę. Celem firmy było maksymalne wykorzystanie wydajności pracy człowieka bez wyczerpywania siły roboczej. Była to wówczas myśl niemal rewolucyjna. Aby osiągnąć ten cel, zoptymalizowano procesy i narzędzia, aż do wypracowania najbardziej efektywnej „ścieżki realizacji”. Opierało się to głównie na ekstremalnym podziale pracy (partycjonowaniu) i było całkowicie nakazane (praca na linii montażowej w akordzie z premiami za wyniki). Procedury te powinny zapewnić pracownikowi najwyższy poziom bezpieczeństwa i osiągnąć maksymalną wydajność. Wprowadzenie Naukowego Zarządzania zaowocowało dużą racjonalizacją w firmach. Pod pojęciem klimatu pracy rozumieno sumę czynników środowiskowych, które należało zoptymalizować. Pracownicy otrzymali znormalizowane środowisko ze znormalizowanym oświetleniem, narzędziami i procedurami operacyjnymi. W zamian coraz częściej odmawiano im samostanowienia i osobistej odpowiedzialności. Robotnik był teraz odpowiedzialny tylko za samą pracę, a nie za rozwiązywanie problemów. Obraz człowieka nieodłącznie związany z tayloryzmem jest obrazem maszyny L'homme'a , człowieka-maszyny . Człowiek był postrzegany jako urządzenie techniczne, jako „inwentarz firmowy”, który musiał być optymalnie użytkowany i utrzymywany.
Niemieckim wariantem zarządzania naukowego był tzw. psychotechnika . Można ją sklasyfikować między pierwszą a drugą wojną światową i dzieli się na psychotechnologię przedmiotową i przedmiotową: Dominującą formą była psychotechnologia przedmiotowa, która badała przystosowanie pracownika do wymagań pracy poprzez selekcję i szkolenie oraz opracowała pierwszy ośrodek oceny w historii. Dużo mniej wyraźną formą była technika psycho-przedmiotowa, dzięki której rozumiano najbardziej humanitarne konstruowanie i projektowanie warunków pracy. Psychotechnologia była używana głównie w psychologii armii niemieckiej podczas II wojny światowej i od tego czasu miała raczej negatywny wizerunek.
Tayloryzm przeżywał okres rozkwitu do lat 30. XX wieku, po czym entuzjazm osłabł dzięki wynikom badań Hawthorne (1927–1929). Czysty tayloryzm jest często postrzegany w ścisłym związku z kulturą nieufności, w której nadmierna kontrola, nadmierna hierarchia, bezosobowa ekonomia nakazów i nadmierne środki są na porządku dziennym. Nowsze podejścia opierają się na tworzeniu kultury zaufania poprzez w dużej mierze niezależną pracę grupową .
Ruch relacji międzyludzkich
→ Główny artykuł: Stosunki międzyludzkie
Kiedy naukowiec Elton Mayo z prowadzonej przez Taylorist fabryki Hawthorne, która produkowała telefony, kable i aparaturę rozdzielczą, przeprowadził badanie wpływu warunków oświetleniowych na wydajność pracy pracowników pod koniec lat 20., odkrył, że warunki sytuacji społecznej miały znaczny wpływ na wydajność pracowników. W efekcie większą wagę przywiązywano do nieformalnych relacji społecznych pracowników, relacji międzyludzkich w grupach roboczych i stworzono kontr-obraz dla tayloryzmu.
Pracownicy osiągają najlepsze wyniki, gdy czują się komfortowo w miejscu pracy – a najważniejszym czynnikiem dobrego samopoczucia są więzi społeczne między współpracownikami. Było to wówczas przełomowe odkrycie. Jednak podejście do relacji międzyludzkich sugeruje, że pracownicy są mniej zainteresowani materialnymi warunkami pracy niż otoczeniem społeczno-emocjonalnym. Ponowna analiza danych wykazała jednak, że wpływ zachęt płacowych na wydajność pracy jest większy niż wpływ czynników społeczno-psychologicznych niż szacowali wówczas badacze. Najważniejszym rezultatem ruchu relacji międzyludzkich był jednak startowy strzał, jaki dał do dyskusji o dominującym w tayloryzmie dyrektywnym stylu przywództwa, który już wtedy był krytykowany jako niemający sensu, a nawet szkodliwy dla biznesu.
Pracuj jako samorealizacja
Obraz człowieka w latach 60. i 70. to obraz samorealizacji , który potrzebuje autonomii, aby się urzeczywistnić. Osiągnięcie najwyższych wyników zostało obiecane poprzez umożliwienie pracownikowi maksymalnej swobody i osobistej odpowiedzialności w jego miejscu pracy. Treść tej pracy także w coraz większym stopniu stał się centrum zainteresowania. Założono, że ludzie poszukują samorealizacji w swojej pracy i że jest to główny powód motywacji do pracy. W tym samym czasie istniał ruch „demokracji przemysłowej”. Opracowano możliwości uczestnictwa i koncepcje projektowania pracy (takie jak półautonomiczne grupy robocze ). W latach 70. minimalne wymagania, wartości referencyjne i dane dotyczące ochrony zostały opracowane w programie działań Humanizacja życia zawodowego .
- Moim najcenniejszym osiągnięciem dla IBM była umiejętność wybierania dobrych i inteligentnych pracowników, trzymania ich razem poprzez przekonania, uprzejmość, zachęty finansowe, rozmowy, rozmowy z żonami, drobne uprzejmości i robienie wszystkiego, co w mojej mocy, aby ten zespół pomyślałby, że jestem przyzwoitą osobą. ( Thomas J. Watson Jr . , były dyrektor generalny IBM )
Atmosfera pracy dzisiaj
Obecne podejście do atmosfery pracy uwzględnia, że nie jest to tylko kwestia pojedynczego czynnika, takiego jak „jasność zadania”, „relacje społeczne w pracy” czy „osobista odpowiedzialność pracownika”, ale że pracownik ma wiele celów indywidualnych i specyficznych dla sytuacji, które komplikują się, ale tworzą sensowną całość, realizowany. Na tej podstawie, oprócz odpowiednich zadań, należy uwzględnić potrzeby poszczególnych pracowników (np. dobrostan, akceptacja, tożsamość). Ponadto sensowna jest indywidualizacja projektu pracy w celu zwiększenia wydajności. Ponadto menedżerowie muszą również uświadomić sobie swoją funkcję moderatora społecznego i nadać jej wyższy priorytet, zamiast wykonywać wyłącznie funkcje planowania, organizacji i kontroli. Sztywne struktury hierarchiczne, autorytarne, a czasem wręcz absolutystyczne zachowania przywódcze oraz słabo komunikowane odgórne decyzje tworzą klimat nieufności. Obecnie zakłada się, że pracownicy mogą najlepiej rozwijać swój pełny potencjał i wydajność w opartej na zaufaniu i humanitarnej kulturze korporacyjnej. Atmosferę pracy badają również przedstawiciele pracowników, tacy jak Austriacka Izba Pracy z Indeksem Klimatu Pracy .
Zobacz też
literatura
- Ferdinand Eder: Klimat szkolny i klasowy. Kształtowanie się, determinanty i skutki klimatu w szkołach wyższych . StudienVerlag, Innsbruck 1996, ISBN 3-7065-1118-5
- Ludwig von Friedeburg : Socjologia klimatu biznesowego. Badania nad interpretacją badań empirycznych w dużych przedsiębiorstwach przemysłowych . Wydawnictwo Europejskie, Frankfurt nad Menem 1963.
- Maximilian Gontard: kultura organizacyjna i klimat organizacyjny. Badanie empiryczne , rozprawa, Monachium 2002, ISBN 3-87988-634-2
- Elton Mayo: Problemy społeczne cywilizacji przemysłowej , 1933 (niemiecki „Problemy przemysłowych warunków pracy”, Verlag der Frankfurter Hefte, Frankfurt am Main 1949)
- Dirk Varbelow: Klimat i jakość szkoły w kontekście zachowań dewiacyjnych , Tectum-Verlag, Marburg 2003, ISBN 3-8288-8542-X
linki internetowe
- Indeks klimatu pracy Górnej Austrii Izby Pracy
- Wystawa internetowa Harvard Business School na temat eksperymentów Hawthorne
Indywidualne dowody
- ^ Rudolf Bögel: Klimat organizacyjny i kultura korporacyjna . W: Lutz von Rosenstiel, Erika Regnet, Michael E. Domsch (red.): Zarządzanie pracownikami. Podręcznik skutecznego zarządzania zasobami ludzkimi . Wydanie piąte. Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2003, s. 43 .
- ^ Marianne Giesler: Kreatywność i klimat organizacyjny . Waxmann Verlag, Münster 2003, s. 156 .