Tayloryzm

F. Taylora 1856-1915

Ponieważ tayloryzm odnosi się do zasady Amerykanina Fredericka Winslowa Taylora (1856-1915), ustanowił zasadę kontroli procesu przepływu pracy , która od jednego do opartego na badaniach pracy i przygotowania do pracy nakazywała szczegółowe zarządzanie, a termin zarządzania naukowego został ukuty. Termin tayloryzm jest używany jako synonim, ale w przeważającej mierze w kontekście krytycznym. W większości przypadków nie chodzi tu o pierwotną koncepcję Zarządzania Naukowego, ale o jego realizację i efekt. W szczególności oddzielenie pracy wymagającej intelektualnie od prostych czynności manualnych, zalecane przez Taylora, znalazło się pod ostrzałem w odniesieniu do zasady Babbage .

Generał

W tym samym czasie, co popularność zarządzania naukowego , narodził się termin tayloryzm . Oba terminy były początkowo używane zarówno przez zwolenników, jak i krytyków. Od około 1970 tayloryzm jest używany prawie wyłącznie w kontekście krytycznym. Krytyka dotyczy przede wszystkim następujących aspektów utrudniających elastyczną realizację zadań:

  • Szczegółowa specyfikacja metody pracy: „jeden najlepszy sposób”,
  • dokładne ustalenie miejsca i czasu wykonania,
  • niezwykle szczegółowe i zdemontowane zadania robocze,
  • Komunikacja jednokierunkowa o stałej i wąskiej treści,
  • szczegółowe specyfikacje celu, jeśli związek z celem korporacyjnym nie jest rozpoznawalny dla jednostki i
  • kontrola zewnętrzna (jakościowa).

Przekonanie Taylora o „jednej najlepszej drodze”

  1. Poszukaj 10-15 osób […], które są szczególnie uzdolnione w konkretnej pracy, która ma być analizowana.
  2. Przestudiuj dokładną kolejność podstawowych operacji, a także narzędzia, których używa każdy z nich.
  3. Zmierz czas potrzebny na każdą z tych pojedynczych operacji za pomocą stopera, a następnie znajdź najszybszy sposób, w jaki można to zrobić.
  4. Wyłącz wszystkie błędne, czasochłonne i bezużyteczne ruchy.
  5. Po wyeliminowaniu wszystkich zbędnych ruchów zestawiaj w szeregi najszybsze i najlepsze ruchy oraz najlepsze narzędzia w formie tabelarycznej.

Ta kompilacja najszybszych i najkorzystniejszych pojedynczych ruchów zastępuje teraz 10 lub 15 mniej korzystnych serii pojedynczych ruchów i uchwytów, które były wcześniej używane.

Ta najlepsza praktyka staje się normą i pozostaje normą, dopóki nie zostanie zastąpiona szybszą i lepszą serią ruchów.

Historia tayloryzmu

Początkowe reakcje

Ze względu na związane z tym podwyżki płac, „system Taylora” był początkowo bardzo często pozytywnie odbierany przez pracowników. Pierwszy opór, jaki się pojawił, nie dotyczył stosowania stopera do mierzenia czasów procesu lub warunków pracy, które postrzegano jako nieludzkie, w szczególności monotonii dnia pracy lub nadmiernie mechanistycznego wizerunku człowieka, ale przejawiał się w zarządzaniu, który przez urząd pracy ( przygotowanie do pracy ) obawiał się swojego ubezwłasnowolnienia.

W USA doszło do pierwszych pojedynczych strajków przeciwko stosowaniu systemu w państwowych fabrykach zbrojeniowych. Petycje zostały złożone w obu izb parlamentu i Taylor musiał uzasadnić naukowego zarządzania przed kongresowej komisji z dochodzenia . Przesłuchania te doprowadziły do ​​dalszych badań przez komisję naukową, których wyniki zostały opublikowane w tzw. raporcie Hoxie (nazwanym tak od nazwiska szefa komisji, Roberta Franklina Hoxie ).

Komisja Specjalna pochwaliła samą koncepcję, ale ostro skrytykowała metody:

  1. Wyniki badań czasu zależą od czynników wpływających, które nie są odpowiednio kontrolowane.
  2. System pozbawiał pracownika i udostępniał go w wątpliwym stopniu.
  3. Mówi się, że metody pomiaru zmęczenia są zbyt grube i powierzchowne.
  4. System izoluje robotnika, niszczy solidarność i jest przez to antydemokratyczny.

W rezultacie używanie stoperów i płac premium w fabrykach państwowych w Stanach Zjednoczonych zostało zakazane w 1916 roku i pozostało takie do 1949 roku.

Przedsięwzięcie bezużyteczne, spotykane wśród przeciwników i zwolenników, ponieważ polegało na wygnaniu poszczególnych metod, których sam system, jako paradygmat niegdyś na świecie, nie mógł już wyeliminować. Na przykład zakaz używania stoperów w amerykańskich fabrykach zbrojeniowych w czasie II wojny światowej zapoczątkował rozwój MTM . Już przed pojawieniem się raportu Hoxie, a więc kogo pracują Inżynierowie ( Inżynieria Przemysłowa), związki zawodowe – aby umożliwić głos w znalezieniu standardów pracy – od samego Taylora stanowczo odrzuciły.

W Niemczech naukowcy i inżynierowie promowali zarządzanie naukowe między dwiema wojnami światowymi. W obliczu fatalnej sytuacji ekonomicznej, w której brakowało kapitału, oczekiwano, że rozwiązanie zostanie znalezione w obiecywanym przez system wzroście wydajności. Negatywny odbiór opierał się tu jeszcze bardziej niż w USA na niedostatecznej implementacji. Chcieli zyskać na racjonalizacji, ale nie propagowanych w związku z tym zwiększonych opłat. Stwarzało to wypaczenia i często to właśnie te wypaczenia były postrzegane jako część systemu, przeciwko któremu kierowane były protesty.

W niemieckiej recepcji i dalszym rozwoju naukowego zarządzania wyeliminowano metodologię REFA , krytykę raportu Hoxie, zwłaszcza dotyczącą współdeterminacji i studiów czasowych . Niemniej jednak te metody i leżący u ich podstaw paradygmat mają na myśli, gdy tayloryzm mówi się dzisiaj w negatywnym sensie.

Przeciwruch i krytyka

F. Taylora 1886

Ze względu na jednostronną orientację na działanie podejście Taylora nie jest bynajmniej tak naukowe, jak to postulował. Nie tworzył i nie testował teorii, lecz dokonywał ustaleń za pomocą eksperymentów, które uważano wówczas za postulaty. Poszczególne eksperymenty (na przykład badanie rozmiaru ostrza) były częściowo obserwowane tylko na dwóch lub trzech robotnicach przez okres kilku tygodni, a następnie publikowane w ogólnych warunkach.

Różni pisarze, tacy jak Aldous Huxley ( Nowy wspaniały świat ) i Jewgienij Zamiatin ( My ), wykorzystali to, co uważali za tayloryzm jako podstawę swoich dystopii . Zamiatin kpi na przykład: „Tak, ten Taylor był z pewnością najwspanialszą osobą w starym świecie” lub: „Jak ludzie tamtych czasów mogli pisać całe biblioteki o pewnym Kancie , podczas gdy Taylor, ten prorok, który wyglądał na dziesięć wieków dalej, trudno o tym wspomnieć?” „Tayloryzm jest często postrzegany przez jego krytyków jako punkt wyobcowania w pracy . Wydawca Victor Gollancz widział w naukowym zarządzaniu „kapitalistyczny wynalazek, którego celem było wyciśnięcie ostatniej kropli zysku nie tylko z ciał, ale także z charakterów i dusz robotników przemysłowych”. W swojej czarnej książce Capitalism Robert Kurz krytykuje fakt, że Taylor osiągnął wzrost produktywności o 370% w hucie przy wzroście płac o 60%, jako drenaż energii życiowej.

Fałszywym zawłaszczeniem tayloryzmu jest – dość często – jego przenoszenie na wyższe kierownictwo lub nawet na samych przedsiębiorców (lub w administracji potem do wyższych urzędników ). Sam Taylor wyraźnie to wykluczył w swoich Zasadach zarządzania naukowego .

Od połowy lat sześćdziesiątych rozpoczęły się masowe ruchy przeciw tayloryzmowi, który dążył do humanizacji i demokratyzacji świata pracy ( patrz: Humanizacja świata pracy w Niemczech, ruch relacji międzyludzkich w regionie anglosaskim). Przyjęcie tayloryzmu w reformie administracyjnej nie tylko w Anglo-Ameryce, ale także np. w Niemczech w kontekście zjadliwego od lat 80. Nowego Zarządzania Publicznego (zob. Administracja Reformy Publicznej ), doprowadziło do poważnych problemów w zakresie o wydajności i skuteczności .

Wraz ze spadkiem produkcji masowej i rosnącą trudnością wcześniejszego planowania elastycznych procesów produkcyjnych, w wielu sektorach przemysłu maleje znaczenie tayloryzmu, natomiast coraz częściej pojawiają się liczne działania usługowe, np. w call center , bankach , gastronomii systemowej czy zawodach opiekuńczych. skonstruowane w sposób taylorystyczny , zmniejszające pole działania i wykorzystujące nowe formy kontroli oraz stające się bardziej elastyczne ( neotaylorism ). Cel zwiększenia efektywności poprzez standaryzację z. B. przebieg rozmów za pomocą skryptów jest oczywiście równoważony faktem, że zachowanie klienta zawsze kryje w sobie szczątkową niepewność, która wymaga elastycznego potencjału reakcji pracowników. To sprawia, że ​​neo-Tayloryzacja usług jest trudniejsza.

Leborgne i Liepietz przytaczają rosnącą elastyczność stosunków pracy jako cechę charakterystyczną neotayloryzmu i wiążą to ze wzrostem zatrudnienia w niepełnym wymiarze godzin i umów na czas określony. Sztywność organizacji pracy zostanie częściowo zlikwidowana, zakłady produkcyjne zostaną rozdrobnione, a płace zredukowane. Z drugiej strony, Manfred Moldaschl od lat 90. dostrzega zdecydowane odwrócenie trendu od taylorystycznego uprzedmiotowienia korzystania z pracy.

Krytyka tayloryzmu w szczegółach

Podział na pracę umysłową i fizyczną

Najsilniej i najczęściej krytykowano zmianę zadań analityczno-planistycznych z pracownika do biura pracy, którą opowiadał Taylor. Zostało to już szczegółowo omówione przez przewodniczącego specjalnej komisji Izby Reprezentantów, Williama B. Willsona, oraz przez komisję Hoxie : Robotnik byłby skazany na monotonną rutynę. Odebrano by mu myślenie, inicjatywę, satysfakcję z pracy i radość, zostałby stłumiony intelektualnie lub nawet zniszczony, a indywidualność i duch wynalazczości zostałyby zniszczone. Wzrosłoby ryzyko wypadków, pogorszyłby się stan zdrowia, a okres zdolności zarobkowej uległby skróceniu. Władza przekazana pracodawcy z urzędem pracy byłaby bezwzględnie wykorzystywana, stąd główne zarzuty przed komisją.

Te zarzuty są z czasem rozszerzane i uogólniane. Mówi się o coraz większym rozdrobnieniu pracy, minimalizacji wymagań. Wprowadzenie systemów EDP z bazami danych i funkcjami wyszukiwania „dopasowuje” pracę biurową i inżyniera budownictwa, którego wiedza jest przenoszona na maszynę. Taylorizm prowadzi do polaryzacji siły roboczej na kilku wykwalifikowanych i wielu mniej wykwalifikowanych.

Sam Taylor odpowiedział na takie zarzuty zasadniczo następującymi argumentami:

  • Chirurg jest również bardzo starannie przeszkolony i dokładnie poinstruowany w zakresie używania swoich narzędzi. Dzięki temu nie musi wymyślać starych rzeczy na nowo, ale może skoncentrować się na prawdziwym wzbogaceniu wiedzy ogólnej.
  • W rzeczywistości oczekuje od pracownika wykonania pracy przynajmniej raz zgodnie z jego specyfikacją, ale potem przychodzi z propozycjami ulepszeń, które, jeśli rzeczywiście są lepsze, są wprowadzane natychmiast (popularny dziś kaizen , działa według tego samego pomysłu ). To jest rodzaj inicjatywy, do której musi być skierowana inteligencja robotnika.
  • Jego system umożliwia zatrudnienie pracownika na stanowiskach pracy wyższej jakości niż dotychczas: pracownik tymczasowy staje się pracownikiem maszyny, pracownik maszyny operatorem tokarki, operator tokarki staje się kierownikiem funkcji itd., aż do osiągnięcia końca swoich umiejętności.
  • W jego systemie reguły praktyczne pracowników, które regularnie okazywały się nieodpowiednie, zostały zastąpione jedynie podejściem systematycznym, co samo w sobie osiągnęło znaczny wzrost wydajności.

Podział pracy na najkrótsze i monotonnie powtarzalne odcinki procesu

Mechanik w Tabor Co., jednej z flagowych firm Taylora około 1905 r.

Już w raporcie Hoxie stwierdza się, że niezależnie od celu studiów nad czasem, jakim jest ułatwienie pracy, wrodzona jest tendencja do dzielenia pracy na coraz mniejsze zadania. Odwrotnie, pracownikowi zalecany jest najmniejszy ruch.

W rzeczywistości Taylor zaobserwował, jak wykwalifikowani pracownicy tracili dużo czasu na szukanie narzędzi, szlifowanie własnych narzędzi skrawających, co również odbywało się w drastycznie niedoskonały sposób, rozwiązywanie problemów z napędami pasowymi i ich konserwację Naprawa maszyn - wszystko nieproduktywne czynności dla pracownika, co również prowadziło do niewystarczającego wykorzystania maszyn.

Taylor spędził dużo czasu na znalezieniu optymalnego cięcia, najlepszej pozycji narzędzi, najbardziej odpowiednich stopów stali i m.in. opracowaniu odpornych na zużycie napędów pasowych, ulepszeniu urządzeń napinających itp., a wyniki jego pracy przyniosły mu liczne patenty . Wynikający z tego podział pracy, polegający na tym, że narzędzia są produkowane i odnawiane gdzie indziej i oddawane pracownikowi zgodnie z zamówieniem, a konserwacja systemów jest wykonywana przez działy utrzymania ruchu, a nawet firmy, jest nadal powszechny, a nawet wzrasta. Skłonić pracownika do systematycznego organizowania miejsca pracy i tym samym jego praca jest obecnie szczególnie propagowana metodami takimi jak 5S . Popularne są również inicjatywy mające na celu skrócenie konfiguracji , na przykład SMED . Jedynie w odniesieniu do drobnych prac konserwacyjnych i naprawczych w latach 90. istniała tendencja do przenoszenia ich z powrotem do pracownika przy maszynie.

Inną formą większego podziału pracy jest przenoszenie coraz krótszych sekwencji pracy. Tutaj system ewidencji czasu, który odbywa się w setnych częściach minuty w małych odcinkach procesu , często mylony jest z zakresem zadań, które mają powstać później. W każdym razie Taylor nie udokumentował wyprowadzonego wymagania dotyczącego krótszych cykli pracy. Skrócenie cykli pracy, które faktycznie często występowało w przemyśle, miało swoje przyczyny m.in. w postępach w automatyzacji i wprowadzeniu przez Forda linii montażowej , ale nie w pracy Taylora. Niemniej jednak połączenie tayloryzmu i fordyzmu , biurokratycznej (Taylor) i technicznej (Ford) kontroli procesu pracy, stało się dominującą koncepcją produkcyjną pracy przemysłowej opartej na produkcji masowej.

Wykorzystywanie poprzez cele wydajnościowe, które mogą stworzyć tylko najlepsi pracownicy

Raport Hoxie stwierdza już jako krytykę związków zawodowych, że tayloryzm doprowadza pracowników do granicy nerwowego i fizycznego wyczerpania.

Taylor twierdził, że studia czasowe w większości ułatwiają pracę i nigdy nie stają się bardziej uciążliwe. Jego metoda zwiększa efektywność , co nie utrudnia jej automatycznie. Wypłacona premia nie dotyczy zatem wydajności, ale zgodności z jej specyfikacjami. Jego tak zwany człowiek pierwszej klasy charakteryzuje się zatem nie tylko konstytucją odpowiednią do zadania, ale przede wszystkim jego ogólną gotowością do działania i chęcią do pracy według jego metody Taylora.

Obecnie uważa się za pewne, że stresowanie pracownika powyżej jego stałego limitu wydajności przynosi efekt przeciwny do zamierzonego, a wzrost wydajności wynika z ulepszonych procesów i metod. Niepoważne stosowanie metod – co było i jest często obserwowane – może prowadzić do przerażających nadmiernych wymagań. Jednak nawet to może być ogólnie niższe niż w poprzednich systemach przydzielania wydajności pracownikom. W Niemczech, aby uniknąć wątpliwego stosowania metod studiów pracy , wiele układów zbiorowych wymaga od organizatorów pracy przeszkolenia REFA .

Wywłaszczenie wiedzy pracownika przez kierownictwo

W raporcie Komisji Hoxie pojawia się również krytyka związkowa, że ​​pracownik stałby się na dłuższą metę „ożywionym narzędziem zarządzania” poprzez „wywłaszczenie” jego wiedzy. Według bardziej nowoczesnej krytyki tayloryzmu to wywłaszczenie wiedzy stanowi rdzeń systemu.

Suwak do filmowania opracowany przez kolegę Frederica Taylora, matematyka Carla Georga Bartha , około 1904 r.

Według koncepcji Taylora niekwestionowanym nawet obowiązkiem kierownika urzędu pracy było zbieranie tradycyjnej wiedzy, zapisywanie jej, zestawianie, przekształcanie w prawa, reguły i, jeśli to możliwe, we wzory matematyczne. Częścią tej wiedzy było jednak również znalezienie najlepszej metody w każdym przypadku i przeszkolenie w niej pracownika . Tak więc Taylor nie postrzegał tego jako ulicy jednokierunkowej i był zdania, że ​​robotnik był jeszcze lepiej wyszkolony w swoim systemie niż wcześniej. „Nie jest zatem słuszne mówienie o wywłaszczeniu wiedzy jako o cechach zarządzania naukowego”.

Inaczej należy ocenić przesunięcie źródła wiedzy od rzemieślników do zarządzania. Dla związków skutkowało to długim procesem organizowania się już nie według branży , ale według sektorów . Na tle ciekawą zmianą jest obecny trend, zgodnie z którym związki zawodowe ponownie prowadzą negocjacje zbiorowe w kluczowych zawodach, takich jak piloci, maszyniści czy lekarze.

Brak nauki

Taylor został już oskarżony o brak wiedzy naukowej w ASME . Krytyka, która została następnie ponownie podjęta na przesłuchaniu w Kongresie oraz w raporcie Hoxie i od tego czasu przeniknęła do literatury.

Należy dokonać rozróżnienia między zastosowanymi metodami a precyzją wyników. Podejście Taylora składało się z możliwie najbardziej precyzyjnej i kompletnej obserwacji, inteligentnej i bezstronnej analizy faktów oraz wyprowadzania i formułowania z nich praw. Taka procedura odpowiada wymogom metodologii naukowej.

Z wynikami wygląda to inaczej. Oskarżenie opiera się na ich braku determinizmu . Jest to nadal prawdziwe dzisiaj: czasy docelowe z rejestracji czasu są nadal określane na podstawie wartości średnich z kontrolowaną liczbą rozrzutów . Dla poziomu wykonania masz wprowadzony poziom słownictwa oceny osiągnięć, a tym samym ideę mierzalności, która w starym słowniku Leistungradschätzung - przyjętym, została uwzględniona - Oszacowano coś, co można w zasadzie zmierzyć. Czasy dystrybucji są rzadziej określane przez rejestrowanie czasów dystrybucji , ale zazwyczaj za pomocą metod statystycznych, takich jak badanie wieloetapowe lub negocjowane od razu ze związkami zawodowymi. Wytrzymałość graniczna i niezbędne czasy przywracania można określić analitycznie i dla każdego przypadku indywidualnie; W rzeczywistości wysiłek włożony w ten wysiłek jest interesujący tylko w sporcie najwyższej klasy, a pracownikowi pozostają statystycznie określone tabele.

W czasach Taylora naukowcy oczekiwali znacznie bardziej deterministycznych wyników i byli bardziej sceptyczni wobec wyników czysto stochastycznych niż ma to miejsce dzisiaj, po odkryciu zasady nieoznaczoności Heisenberga .

Odrzucenie zarządzania naukowego jako takiego

Krytycy, którzy odrzucili sam system, pojawili się także za życia Taylora. Głównym powodem odrzucenia był i jest rzekomo nieludzki charakter systemu. Na dowód tego często cytuje się następujące zdanie z głównej pracy Taylora, Zasady zarządzania naukowego : „W przeszłości człowiek był pierwszy; w przyszłości system musi być pierwszy ”(w niemieckim wydaniu:„ Do tej pory „osobowość” była na pierwszym miejscu, w przyszłości na pierwszym miejscu będzie organizacja i system ”).

Zdanie jest z grubsza wyrwane z kontekstu. Taylor odnosił się do zwyczajowych wówczas – a teraz znowu pojawiających się – zewnętrznie zakupionych top managerów, którzy zarządzają firmą z osobistymi wymaganiami lub ambicjami i możliwościami, powinni zrezygnować na rzecz systematycznie organizowanego przez średnie kierownictwo systemu zarządzania firmą , a nie pracownik.

Praca samozwańczych ekspertów od efektywności, którzy zastosowali popularną metodę, nazywaną w raporcie Hoxie fakirami i którzy często nadużywali zasad Taylora, aby szybko osiągnąć jednostronny sukces, posłużyła jako kolejny dowód pogardy dla ludzi . Wynikało to z jednej strony z motywacji „ekspertów” do wzbogacania się naiwnością swoich klientów, z drugiej z tego, że niektórzy klienci byli pod taką presją działania, że ​​nie było ani czasu, ani środków na poważne wprowadzenie System Taylora. Ponadto brakowało ustalonych norm i określonych wymagań, które pozwoliłyby odróżnić poważne rady od szarlatanerii. Raport Hoxie wykazał, że (oprócz kilku godnych pochwały ekspertów) przedsiębiorcy i propagandyści w zarządzaniu naukowym nie rozumieją ogólnych problemów ludzkich i społecznych, jakie powoduje. Jako pragmatyczne rozwiązanie Komisja Hoxie zaproponowała przyjęcie metod, aby nieścisłości zastąpić wiedzą i systematycznie działać na rzecz unikania marnotrawstwa (jap. Muda ). Związkom zawodowym powierzyła zadanie ochrony siły roboczej przed nadużywaniem naukowych metod zarządzania.

Zasadniczo, aby uniknąć tych fakirów , ujednolicić metody i terminologię oraz stworzyć sieć użytkowników metod, w Niemczech powstała REFA, w której organach zarządzających przedstawiciele pracodawców i związków zawodowych są regularnie mianowani na równi, a metodologia REFA z koordynowane są centralne stowarzyszenia stron rokowań zbiorowych.

W oświadczeniach przed Komisją Hoxie, sam Taylor próbował zredukować swój system do dwóch punktów w następujący sposób:

  1. Przewrót duchowy, który zaprzyjaźnia się z kierownictwem i pracownikami;
  2. naukowe studium wszystkich elementów firmy.

literatura

  • Frederick W. Taylor: Zarządzanie sklepem. W: Transakcje. American Society of Mechanical Engineers, t. XXVIII, 1903, s. 1337-1480.
Niemiecki: Kierownictwo w szczególności warsztatów. Springer, Berlin 2007, ISBN 978-3-540-72147-5 . (Przedruk 3. wydanie powiększone. Berlin 1914; 2. bez zmian. Nowy druk. 1919)
  • Rudi Schmidt: Tayloryzm. W: Hirsch-Kreinsen, Hartmut; Minssen, Heiner (red.): Leksykon socjologii pracy i przemysłu. Baden-Baden 2017: Nomos, wydanie sigma, s. 292–296
  • Frederick W. Taylor: Zasady zarządzania naukowego. Cosimo, Nowy Jork 2006, ISBN 1-59605-889-7 . (Wydanie przedrukowane przez Harper & Brothers, Londyn 1911).
Niemiecki: Zasady zarządzania naukowego. Salzwasser, Paderborn 2011, ISBN 978-3-86195-713-3 .

Indywidualne dowody

  1. ↑ Patrz: Termin Zarządzanie naukowe
  2. ↑ W pracach z zakresu zarządzania naukowego termin ten był początkowo używany również w pozytywnych konotacjach. Na przykład: Edgar Herbst: Tayloryzm w naszej trudnej sytuacji ekonomicznej. 2., wew. Wydanie. Anzengruber, Lipsk 1920.
  3. ^ Rolf Grap: Nowe formy organizacji pracy dla przemysłu stalowego. (= Wkład Akwizgranu w humanizację i racjonalizację. 4). Augustinus, Aachen 1992, ISBN 3-86073-088-6 , s. 18 ff.
  4. ^ Frederic Winslow Taylor: Zasady zarządzania naukowego . Harper, 1913.
  5. ^ Robert Franklin Hoxie: Zarządzanie naukowe i praca. Appleton, Nowy Jork 1915. Zwłaszcza w Niemczech należy uważać, aby nie opatrzyć książki etykietą „John P. Frey: Naukowe zarządzanie i praca. Rosenthal, Cincinnati 1918. „to mylić. Frey był przedstawicielem związku w Komisji Hoxie i to, co powiedział, jest jego własną opinią. W przeciwieństwie do samego Raportu Hoxie, książka Freya została opublikowana w języku niemieckim i dlatego często mylona jest z oryginalnym raportem, zwłaszcza w Niemczech. (Walter Hebeisen: FW Taylor and Taylorism: o pracy i nauczaniu Taylora oraz krytyce tayloryzmu. Vdf, Zurich 1999, ISBN 3-7281-2521-0 , s. 116.)
  6. ↑ Angelika Ebbinghaus: Pracownicy i ergonomia: O pojawieniu się „naukowego zarządzania”. Westdeutscher Verlag, Opladen 1984, ISBN 3-531-11667-3 , s. 110 f.
  7. ↑ Bernd Britzke: MTM: Od systemu z góry określonych czasów do zarządzania produktywnością. W: ifaa zastosowana ergonomia. (Zagadnienie specjalne: Metodyczne Zarządzanie Produktywnością: Wdrażanie i Perspektywy). 47, 204, 2010, s. 86-102.
  8. ↑ Victor Gollancz: Mój drogi Timothy. List autobiograficzny do mojego wnuka. Sigbert Mohn Verlag, Gütersloh 1960, s. 369.
  9. ↑ Susanne Bittner m.in.: Call Center - Stan i perspektywy rozwoju: analiza literatury. W: Raport z projektu Instytutu Pracy i Technologii. 01, 2000, (PDF) , czytaj 21 lutego 2011.
  10. ^ Danièle Leborgne, Alain Lipietz: Po fordyzmie: Błędne pomysły i pytania otwarte. (plik PDF; 1,65 MB). 1994, przeczytaj 3 maja 2011.
  11. ↑ Manfred Moldaschl, Günter Voss (red.): Subiektywizacja pracy. Wydanie II. Hampp, Monachium 2003, ISBN 3-87988-745-4 , s. 25.
  12. ↑ Georges Friedmann : Granice podziału pracy. (= wkład Frankfurtu do socjologii ). Europ. Verlag-Anstalt, Frankfurt nad Menem 1959, s. 3.
  13. ↑ Eberhard Ulich , Peter Groskurth, Agnes Bruggemann: Nowe formy projektowania pracy: możliwości i problemy poprawy jakości życia zawodowego. Europ. Verlags-Anstalt, Frankfurt am Main 1973, ISBN 3-434-00214-6 , s. 8. (Ekonomiczne i społeczne aspekty zmian technicznych w Republice Federalnej Niemiec)
  14. ↑ Walter Volpert : uczniowie czarnoksiężnika: niebezpieczna miłość do komputera. dtv, Monachium 1988, ISBN 3-423-15045-9 , s. 36.
  15. ↑ Manfred Moldaschl: Operacyjne strategie racjonalizacji i ich wpływ na proces pracy. W: Holger Luczak, Walter Volpert: Podręcznik ergonomii. Schäffer-Poeschel, Stuttgart 1997, ISBN 3-7910-0755-6 , s. 685-691, tutaj: 686.
  16. ^ Walter Hebeisen: FW Taylor and Taylorism: o pracy i nauczaniu Taylora oraz krytyce tayloryzmu. vdf, Zurych 1999, ISBN 3-7281-2521-0 , s. 131.
  17. ^ Robert Franklin Hoxie: Zarządzanie naukowe i praca. Appleton, Nowy Jork 1915, s. 132.
  18. ^ Robert Kanigel: Jedyny najlepszy sposób: Frederick Winslow Taylor i zagadka efektywności. Wydanie I. MIT Press, Cambridge, Mass. 2005, ISBN 0-262-61206-2 , s. 209.
  19. ^ Robert Franklin Hoxie: Zarządzanie naukowe i praca. Appleton, Nowy Jork 1915, s. 132.
  20. ↑ Walter Volpert: uczniowie czarnoksiężnika: niebezpieczna miłość do komputera. dtv, Monachium 1988, ISBN 3-423-15045-9 , s. 28.
  21. ^ Walter Hebeisen: FW Taylor and Taylorism: o pracy i nauczaniu Taylora oraz krytyce tayloryzmu. vdf, Zurych 1999, ISBN 3-7281-2521-0 , s. 141.
  22. ↑ Frederick W. Taylor : Zasady zarządzania naukowego. VDM, Düsseldorf 2004, ISBN 3-936755-65-5 , s. 4. (Przedruk z Monachium, Oldenbourg, wydanie 1913)
  23. ^ Walter Hebeisen: FW Taylor and Taylorism: o pracy i nauczaniu Taylora oraz krytyce tayloryzmu. vdf, Zurych 1999, ISBN 3-7281-2521-0 , s. 150.
  24. ^ Robert Franklin Hoxie: Zarządzanie naukowe i praca. Appleton, Nowy Jork 1915, s. 118.
  25. ↑ Michael Faust: Dlaczego doradztwo w zakresie zarządzania kwitnie?: i dlaczego nie zawsze i wszędzie. W: Sofi-Mitteilungen. 28, 2000, s. 59-85, tutaj: s. 67 n. (PDF) , przeczytaj 21 lutego 2011 r.
  26. ↑ Za : Walter Hebeisen: FW Taylor and Taylorism: o pracy i nauczaniu Taylora oraz krytyce tayloryzmu. vdf, Zurych 1999, ISBN 3-7281-2521-0 , s. 154.