asygnowanie

Budżetowanie jest dla podmiotów gospodarczych z biznesowego procesu planowania finansowego , że z publikacji o tematyce budżetowych końcach.

Generał

Gospodarstwa domowe , przedsiębiorstwa i państwo z jego jednostek ( administracji publicznej , przedsiębiorstw publicznych , przedsiębiorstw komunalnych ) wejdzie w pytaniu jak budżetowania podmioty gospodarcze . W domach prywatnych instalacja może prywatne planowanie finansowe nazywane jest budżetowaniem, podczas gdy ogólnie rzecz biorąc z firmami od budżetowania, znajduje się krótkoterminowy, operacyjny biznesplan , który ma odzwierciedlać biznes w przyszłości firmy. Budżety publiczne są potocznie określane jako „budżety” lub „budżety”, tak więc ich przygotowanie na kolejny rok ( porządkowanie ) stanowi budżetowanie. Budżet to „formalny plan zorientowany na cel, sformułowany w kategoriach wartości, który jest nadawany jednostce decyzyjnej na określony czas z pewnym zaangażowaniem”. Budżetowanie jest zatem formułowaniem tego planu finansowego i jego późniejszą kontrolą. Często budżetowanie rozumiane jest również jako konkretny cel dla określonych jednostek organizacyjnych .

zadowolony

Budżetowanie jest zawsze przeprowadzane w przyszłości , to znaczy na nadchodzący gospodarczej lub budżetowej roku . Budżetowanie na kilka lat jest mniej powszechne, ponieważ dłuższy horyzont planowania zwykle zmniejsza wiarygodność prognozy . Dlatego też budżetowanie jest zwykle krótkoterminowym planowaniem finansowym, określeniem przyszłych dochodów ( dochodów rządowych ), wydatków ( wydatków rządowych ) jako planu płynności , kosztów i dochodów / dochodów w rachunku zysków i strat , pozycji bilansowych lub innych uwzględnionych wartości . Budżetowanie związane z rachunkiem zysków i strat można przeprowadzić dla miejsc powstawania kosztów w połączeniu z rodzajami kosztów . Więc z. B. dla miejsca powstawania kosztów „ księgowanie ” pozycja planu „ materiały biurowe ”.

Proces budżetowania w firmie opiera się na istniejących celach strategicznych firmy , z których mają wynikać cele budżetowe.

Tradycyjne budżetowanie można (ogólnie) podzielić na dziesięć oddzielnych kroków:

  1. Należy zbadać, czy w firmie zaszły jakieś znaczące zmiany w porównaniu z rokiem poprzednim.
  2. Na podstawie danych z poprzedniego roku obrotowego tworzysz prognozę czynników budżetowych dotyczących sytuacji firmy na kolejne okresy.
  3. Na podstawie informacji z 1 i 2 kroku tworzone są cele budżetowe dla firmy. Może to być korekta celów budżetowych z poprzedniego okresu, pod warunkiem że nie nastąpiły żadne większe zmiany.
  4. Zarząd firmy proponuje ogólny budżet, który może skutkować indywidualnymi budżetami dla różnych działów.
  5. Zdecentralizowane działy planowania (np. Działy kontrolne w różnych lokalizacjach) planują poszczególne budżety. Plany te obejmują również planowanie kosztów.
  6. Biura planowania przekazują wnioski budżetowe na następny wyższy poziom.
  7. Organ ten sprawdza, w jakim stopniu wnioski budżetowe są zgodne z określonymi celami formalnymi.
  8. Porównuje się odgórne i oddolne pomysły, wartości i dane.
  9. Tworzysz ogólny raport.
  10. Zarząd firmy przegląda ogólny raport i zatwierdza ogólny budżet, jeśli to konieczne.

Po wykonaniu budżetu budżet jest sprawdzany i raportowany. Generalnie podczas analizy odchyleń budżetowych porównuje się planowany (wartości docelowe) i zrealizowany wynik (wartości rzeczywiste). Odchylenia mogą być dodatnie (np. Planowane koszty są wyższe niż rzeczywiste) lub ujemne (np. Planowane zyski są wyższe niż rzeczywiste).

Po określeniu odchylenia celem analizy jest określenie przyczyny tej różnicy. Na podstawie tej analizy można następnie podjąć środki zaradcze.

Rzeczywiste budżetowanie musi gwarantować, że poszczególne wartości budżetowe są trudne, ale realistycznie osiągalne, że budżet jest zgodny z celem i że w okresie budżetowym nie można dokonywać żadnych zmian w budżecie. Planowanie budżetu odbywa się - podobnie jak w przypadku prognoz , prognoz czy ekstrapolacji - przed rozpoczęciem planowanego roku budżetowego.

gatunki

Należy dokonać rozróżnienia między budżetowaniem wstecznym i progresywnym oraz metodą przeciwprądową . W przypadku budżetowania wstecznego następuje centralne tworzenie budżetu, które rozpoczyna się od zarządzania firmą i jest podzielone na odpowiednie jednostki organizacyjne ( angielski top-down ). Z drugiej strony, stopniowe zdecentralizowane budżetowania działa od dołu do góry ( English dół-w górę ). Tutaj opracowanie budżetów cząstkowych (zwłaszcza zaczyna sprzedaży planowanie , sprzedaż planowanie , planowanie zasobów ludzkich , plan inwestycyjny , Plan płynności lub plan marketingowy ) w najmniejszych jednostkach organizacyjnych razem na poziomie górnego do całkowitego budżetu ( zagregowane ) są. Proces przeciwprądowy łączy ze sobą dwa pozostałe procesy i stara się wykorzystać ich zalety oraz wyeliminować słabe punkty .

Procedura

Funkcje

Budżetowanie spełnia następujące funkcje dla podmiotów gospodarczych:

  • Funkcja koordynacyjna : ma wspierać poziome i pionowe współdziałanie ( koordynację ) poszczególnych jednostek organizacyjnych .
  • Funkcja motywacji : Określone cele budżetowe mają na celu zachęcenie pracowników do wykorzystania dostępnego budżetu do osiągnięcia celów korporacyjnych ( motywacja do pracy ).
  • Funkcja prognozy : Ponieważ budżety są zorientowane na przyszłość, jak najbardziej precyzyjne przedstawienie oczekiwanego przyszłego rozwoju powinno kontrolować zachowanie pracowników.
  • Funkcja kontrolna ma na celu zapewnienie, że wszelkie odchylenia od planu są określane i analizowane za pomocą porównania docelowego / rzeczywistego .
  • Funkcja komunikacyjna : publikacja budżetu to pionowy przepływ informacji, który jest używany przez osoby odpowiedzialne za orientację przy podejmowaniu decyzji .
  • Funkcja akceptacji: Zatwierdzenie budżetu przydziela określone środki finansowe poszczególnym jednostkom organizacyjnym i jako instrukcja pracy określa górne limity (koszty) lub minimalne limity (dochody), których należy przestrzegać.
  • Funkcja planowania : Budżety służą jako instrument planowania i operacjonalizacji celów strategicznych.
  • Zapewnienie racjonalności : specyfikacje budżetowe zapobiegają irracjonalnym, spontanicznym decyzjom, ponieważ wiążą decydentów z budżetami.
  • Funkcja alokacji : Budżetowanie zapewnia podział środków finansowych i niefinansowych na poszczególne obszary.
  • Funkcja specyfikacji : Budżetowanie jest realizowane poprzez wielkość budżetu dla poszczególnych obszarów i związanych z nimi celów.
  • Funkcja inicjująca : na podstawie określonych celów i budżetu zachęca się pracowników do działania w celu spełnienia wymagań budżetowych.

Z ograniczeniem budżetu , ekonomia opisuje warunki w modelach matematycznych, zgodnie z którym podmioty nie powinny wydawać więcej pieniędzy niż jest dla nich dostępne. Spełnia to funkcja zatwierdzania.

krytyka

Proces budżetowania w przedsiębiorstwach ma swoje korzenie w systemie budżetu państwa . Był już w latach dwudziestych XX wieku jako instrument kontrolny kontroli budżetu ( angielska kontrola budżetowa ) kosztów i przepływów finansowych w dużych firmach przemysłowych, takich jak DuPont i General Motors . Zwłaszcza duże przedsiębiorstwa zaczęły reagować na swoją rosnącą złożoność, decentralizując swoje budżety.

Klasyczne budżetowanie zwykle wiąże się z ogromną ilością czasu, co skutkuje słabym stosunkiem kosztów do korzyści (ograniczone godziny pracy i możliwości kadrowe ), ponieważ warunki ekonomiczne w firmie często się dostosowują, a klasyczne budżety nie są już zorientowane czasowo. Ponadto ustalone limity budżetowe ograniczają swobodę działania pracowników, co znacznie ogranicza usprawnianie procesów w firmie. Ponadto budżety pokazują tylko dane finansowe firmy, które nie odzwierciedlają jakości procesów ani wartości firmy. Dodatkowo budżety kształtują się na podstawie wyników ostatnich kilku lat, co może prowadzić do stagnacji firmy, a plany są aktualizowane tylko z roku na rok. Ma to wpływ na firmę, która utrudnia innowacje.

Ponadto planowanie finansowe, budżetowanie i ekstrapolacja są od siebie oddzielone, a wyniki budżetowania często okazują się nieprawidłowe w przyszłości.

Indywidualne dowody

  1. ↑ Péter Horváth, Controlling , 2006, s. 213
  2. ↑ Jürgen Weber, Utz Schäffer: Wprowadzenie do kontrolingu . Wydanie 15. Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2016, ISBN 978-3-7910-3574-1 , s. 276-278 .
  3. ↑ Thomas M. Fischer, Klaus Möller, Wolfgang Schultze: Controlling - podstawy, instrumenty i perspektywy rozwoju . Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2012, ISBN 978-3-7910-2896-5 , s. 438-441 .
  4. ↑ Sonja Prell-Leopoldseder, Wprowadzenie do budżetowania i planowania zintegrowanego , 2011, s. 60
  5. ↑ Sonja Prell-Leopoldseder, Wprowadzenie do budżetowania i planowania zintegrowanego , 2011, s. 55 i następne.
  6. ↑ Sonja Prell-Leopoldseder, Wprowadzenie do budżetowania i planowania zintegrowanego , 2011, s. 52 i następne.
  7. ^ Adolf G. Coenenberg, Thomas M. Fischer, Thomas Günther: Rachunek kosztów i analiza kosztów . 9. edycja. Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2016, ISBN 978-3-7910-3612-0 , s. 915-920 .
  8. ^ Gerhard O. Mensch, Budgeting , w: Die Betriebswirtschaft (vol. 53), 1993, s.819
  9. ↑ Kontrola budżetu została po raz pierwszy opisana przez Jamesa Oscara McKinseya w jego książce Kontrola budżetu w 1922 roku .
  10. ↑ Jürgen Weber / Stefan Linder, Redesign of budgeting with Better and Beyond Budgeting , 2008, s.18
  11. ^ Adolf G. Coenenberg, Thomas M. Fischer, Thomas Günther: Rachunek kosztów i analiza kosztów . 9. edycja. Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2016, ISBN 978-3-7910-3612-0 , s. 925-927 .
  12. ↑ Péter Horváth, Ronald Gleich, Mischa Seiter: Controlling . 13 edycja. Vahlen, Monachium 2015, ISBN 978-3-8006-4954-9 , s. 130-135 .