Zarządzanie różnorodnością

Zarządzanie różnorodnością (w tym zarządzanie różnorodnością ) i zarządzanie różnorodnością jest częścią zasobów ludzkich ( ang. Human Resource Management ) i jest zwykle w duchu konstruktywnego wykorzystania formatu plików w firmie lub innej organizacji, która wykorzystuje różnorodność ludzką i społeczną . Zarządzanie różnorodnością nie tylko toleruje różnice indywidualne ( angielskie zróżnicowanie ) pracowników , ale podnosi je w sensie pozytywnego uznania, szczególnie wskazując i starając się uczynić je użytecznymi dla sukcesu firmy.

Klasyczna administracja biznesowa zakłada, że ​​różnorodność pracowników nie jest przedmiotem ich zainteresowania wzornictwem, ale jest tylko jednym z wielu czynników społecznych w procesie komercyjnego wykorzystania. Natomiast celem różnorodności jest zarządzanie, aby świadomie wykorzystać tę różnorodność pracowników i ich różnice w interesie firmy, w tym nowe zewnętrzne potencjały rekrutacyjne do wykorzystania, różnorodność klientów zewnętrznych lub klientów nawet w ramach ich własnej organizacji pracy mapowanie ( marketing różnorodności ), zapobieganie dysfunkcjonalnej dyskryminacji społecznej kobiet i mniejszości , umożliwienie ścieżek kariery pracownikom zajmującym wcześniej stanowiska kierownicze w grupach niedoreprezentowanych, a tym samym zwiększenie motywacji , konkurencyjności i kreatywności .

W Unii Europejskiej zarządzanie różnorodnością koncentruje się na takich cechach, jak płeć , pochodzenie etniczne , wiek , niepełnosprawność , orientacja seksualna i religia, które są prawnie określone przez AGG lub inne orzecznictwo . Poza „wymiarami podstawowymi” wymienionymi w AGG, czasami wymienia się również „wymiary drugorzędne”, które powinny być brane pod uwagę przy zarządzaniu różnorodnością: dochody, kariera zawodowa, „położenie geograficzne”, stan cywilny, rodzicielstwo i (wykształcenie) Wykształcenie kandydata lub pracownika. W jeszcze bardziej zróżnicowanych koncepcjach zarządzania różnorodnością brane są również pod uwagę takie kategorie, jak różnice w umiejętnościach, kompetencjach, stylu pracy i wszelkiego rodzaju zachowaniach.

Uwzględnianie różnorodności przez administrację państwową wykorzystywało te same koncepcje, co zarządzanie różnorodnością w przedsiębiorstwach. Jest jednak mniej zorientowana na dążenie do ekonomicznego zysku niż na ideę sprawiedliwości społecznej i tworzenie równych szans dla wszystkich ludzi.

Definicje

Różnorodność w kontekście korporacyjnym

Termin różnorodność , który jest zwykle tłumaczony jako „różnorodność”, „ heterogeniczność ”, „różnorodność siły roboczej ” lub w nieco pozytywnym znaczeniu jako „różnorodność”, jest złożony i wieloaspektowy. Obecna dyskusja porusza się między biegunami polityki równości płci z jednej strony a proaktywną orientacją konkurencyjną z drugiej. Clutterbuck wyjaśnia:

Koncepcje różnorodności różnią się pod względem cech i zakresu włączenia społecznego, które stają się istotne ze względu na ich wpływ na stosunki przemysłowe. Definicja według Dietera Wagnera i Peyvanda Sepehriego idzie najdalej – choć odbiega od politycznego rozmachu równości – kiedy uważają, że różnorodność oznacza wszelkie różnice, które wyróżniają ludzi w organizacjach.

Thomas i Ely formułują bardziej zróżnicowane:

Opinie różnią się w szczególności w zakresie, w jakim oprócz widocznych cech demograficznych, takich jak wiek, płeć, pochodzenie etniczne, religia i poziom wykształcenia ( zróżnicowanie na poziomie powierzchni ), niewidoczne cechy, takie jak wartości i doświadczenia kulturowe ( różnorodność na głębokim poziomie ) są interesujące. Podczas gdy widoczne atrybuty pełnią ważną funkcję w uczestnictwie w pracy i procesach decyzyjnych w grupach, jakość i rozkład niewidocznych lub trudnych do zauważenia różnic może mieć bezpośredni wpływ na wydajność i wyniki firm. Rosemary Hays-Thomas podaje termin, który wykracza poza podsumowanie istotnych różnic między pracownikami a jednostkami organizacyjnymi, co wraz z wpływem różnorodności na stosunki pracy stanowi również uzasadnienie dla przedsiębiorczego znaczenia różnorodności:

Wartość różnorodności dla organizacji jest zasadniczo zdeterminowana perspektywami, jakie organizacja przyjmuje w odniesieniu do cech jej członków mających znaczenie dla wyników.

Różni autorzy wyraźnie wskazują na ryzyko, że podejście, które przede wszystkim klasyfikuje ludzi jako członków pewnych grup na podstawie cech indywidualnych lub promuje szkodliwe stereotypowe wzorce myślenia i zachowania. Alternatywą jest koncepcja różnorodności, która na pierwszy plan wysuwa indywidualność jako istotę ludzkiej egzystencji.

Jako pomoc w radzeniu sobie ze sceptykami organy niemieckiego rządu federalnego i Unii Europejskiej wymieniają dziesięć powodów, dla których firmy powinny proaktywnie wdrażać zarządzanie różnorodnością:

"DiM ...

• zwiększa sprzedaż: migranci wnoszą ze sobą cenne umiejętności językowe, aby dotrzeć do nowych grup klientów;
• pomaga w ekspansji na nowe rynki: pracownicy z innych kultur mają głębokie zrozumienie swoich rynków macierzystych - firmy mogą zyskać przewagę w zakupach i sprzedaży;
• poprawia wizerunek: społeczeństwo nagradza firmy, które prezentują się otwarcie i pluralistycznie;
• ułatwia rekrutację odpowiednich pracowników: firmy ceniące różnorodność mogą pozycjonować się jako popularny pracodawca;
• wiąże pracowników z firmą: firmy DiM mają niższy wskaźnik fluktuacji, ponieważ pracownicy rozumieją się nawzajem i czują się „u siebie”;
• wykorzystuje istniejący potencjał siły roboczej: DiM zmniejsza straty wynikające z tarcia między heterogenicznymi grupami pracowników, usprawnia wymianę informacji, a tym samym zwiększa wydajność;
• poprawia ranking analityków: inwestorzy instytucjonalni z zadowoleniem przyjmują, gdy stanowiska kierownicze są obsadzane na arenie międzynarodowej;
• umożliwia dostęp do kapitału zorientowanego etycznie: politycznie poprawne fundusze inwestycyjne oczekują funkcjonującej pluralistycznej organizacji wewnętrznej w firmach;
• zmniejsza ryzyko: roszczenia odszkodowawcze AGG są mniej prawdopodobne, jeśli firma wdraża DiM;
• przewiduje regulacje międzynarodowe: firmy działające na całym świecie działają w różnych dziedzinach prawa, z których niektóre charakteryzują się ścisłymi wytycznymi antydyskryminacyjnymi.

Zarządzanie różnorodnością

Według Taylora Coxa zarządzanie różnorodnością obejmuje „planowanie i wdrażanie systemów organizacyjnych i praktyk zarządzania ludźmi w taki sposób, aby potencjalne zalety różnorodności były maksymalizowane, a jej potencjalne wady minimalizowane”. reprezentacja na różnych poziomach hierarchii w obszarach firmy, a także na zewnątrz w stosunku do klienta.

Na tej podstawie można wyciągnąć wnioski dotyczące polityki HR w zakresie dostępu do nowych grup na rynkach sprzedaży lub optymalizacji produktów, usług i strategii adresowania do różnych grup nabywców ( marketing różnorodności ). Takie wnioski istnieją m.in. Na przykład w różnorodności i różnorodności pracowników możemy skorzystać ze specjalnej specjalistycznej, pozabranżowej lub zagranicznej wiedzy kulturowej lub doświadczenia zawodowego pracowników ( stronnych ) o nietypowych karierach. Chodzi również o uwzględnienie potencjalnego konfliktu zawartego w różnorodności podczas rekrutacji personelu i tworzenia zespołów.

Przede wszystkim zarządzanie różnorodnością jest zalecane, gdy firmy konkurują o wykwalifikowany personel oraz gdy brakuje wykwalifikowanych pracowników do tworzenia nowych grup docelowych. Przeciwstawia się temu jednak stwierdzenie z badania przeprowadzonego przez Kienbaum Consultants International, że decydenci personalni nie przywiązują dużej wagi do różnorodności pomimo niedoboru wykwalifikowanych pracowników: tylko 6% umieszcza zarządzanie różnorodnością na szczycie listy priorytetów HR wydziałów (a więc w przedostatnim miejscu).

W zarządzaniu personelem rekrutacja często opiera się na zasadzie samopodobieństwa , która jest również powszechna przy doborze kontaktów prywatnych czy wyborze partnera. Zarówno w życiu prywatnym, jak i zawodowym jest to zasada minimalizująca konflikty. Wiąże się to z poważnymi zagrożeniami dla firm: zbyt szybko zawęża się perspektywy, pomija ryzyko lub specyficzne potrzeby klientów i nie ma miejsca na myśliciele z boku. Jest to szczególnie ryzykowne w relacji między zleceniodawcą a agentem .

Uwzględnianie różnorodności w instytucjach rządowych i non-profit

W administracji publicznej oraz w sektorze non-profit (wychowanie, edukacja, zdrowie, terapia itp.) ważne jest odpowiednie odzwierciedlenie struktury społeczno-demograficznej klientów w strukturze siły roboczej tych instytucji. Mamy nadzieję, że zaowocuje to lepszym dotarciem do grup docelowych i wyższą jakością pracy zawodowej.

Agencja Anti-Discrimination Federalna definiuje „różnorodność” jako

• oparte na prawach człowieka rozumienie różnorodności, które ma na celu równe prawa i uwzględnia różnorodność i złożoność ludzi oraz ich sytuacji;
• zmiana perspektywy z skoncentrowanego na problemie na zorientowane na zasoby rozumienie grup docelowych;
• narzędzie rozwoju organizacyjnego i personalnego, które prowadzi do większej wydajności i kreatywności w procesach pracy, lepszej orientacji na klienta i większej sprawiedliwości społecznej.

Definicja ta opiera się na sześciu „podstawowych wymiarach” AGG i jest wiążąca dla wszystkich władz federalnych, stanowych i lokalnych w Niemczech. Wyżej wymienione wymagania są istotne dla sektora prywatnego, ponieważ władze regionalne działają również jako podmioty gospodarcze, które mogą uczynić swoje pomysły dotyczące różnorodności wiążące dla osób trzecich poprzez wytyczne dotyczące udzielania zamówień publicznych.

Centrum międzysektorowej sprawiedliwości sugeruje, uznając pochodzenie społeczne jako siódmy wymiarów różnorodności, który jest obsługiwany przez niemiecki Karty Różnorodności .

Cele i treść

Celem zarządzania różnorodnością jest wykorzystanie potencjału tkwiącego w różnorodności. Sformułowany jest jak slogan, że wartość dodana powinna wynikać z uznania .

Zarządzanie różnorodnością łączy cele operacyjne i strategiczne. Celem strategicznym jest zwiększenie zdolności adaptacyjnych do zmieniających się globalnie warunków rynkowych i struktur klientów (np. rynków niszowych) poprzez budowanie unikalnego, trudnego do naśladowania kapitału ludzkiego, przede wszystkim poprzez identyfikowanie różnych istniejących, ale niewykorzystanych zasobów. W najszerszym możliwym przypadku oznacza to przekształcenie organizacji w organizację wielokulturową w sensie wszystkich aspektów różnorodności, tj. w tym płci, wieku itp.

W swojej orientacji operacyjnej zarządzanie różnorodnością ma na celu zwiększenie efektywności operacyjnej, umiejętności rozwiązywania problemów i rozwiązywania konfliktów grup heterogenicznych.

Na wciąż młodej dziedzinie zarządzania różnorodnością w Niemczech można zaobserwować wewnętrzne zróżnicowanie. Rozróżnia się dwa obszary treści zarządzania różnorodnością z aspektami osobistymi i związanymi z zachowaniem .

Aspekty osobiste

Aspekty osobowe (pochodzenie etniczne, płeć, wiek, kwalifikacje edukacyjne) są brane pod uwagę poprzez środki specjalnie dostosowane do grup docelowych, na przykład w kwestiach migracji, reintegracji starszych pracowników i radzenia sobie z różnorodnością pokoleniową ( zarządzanie pokoleniami ) oraz różnych potrzeb płci ( gender Mainstreaming ). Jednak tylko kilka firm wyraźnie uwzględnia orientację seksualną swoich pracowników w swoim rozumieniu różnorodności. Do tych wyjątkowych firm należą IBM (w USA od 1983 r.), Hamburger Hochbahn AG i Ford Cologne .

Różnorodność behawioralna

Działania dotyczące aspektów behawioralnych (postawy behawioralne i doświadczenie w radzeniu sobie z różnorodnością) mają na celu stworzenie środowiska sprzyjającego zarządzaniu różnorodnością i uzyskanie akceptacji. W praktyce można zaobserwować, że stereotypowe wyobrażenia determinują treść działań. Więc z. B. Przy integracji pracowników obcego pochodzenia kładziono nacisk na nauczanie języków. Może to prowadzić do ostrej rywalizacji między pracownikami z zaawansowaną znajomością języka niemieckiego a osobami z podstawową wiedzą. Ale jest to już wyraz zachowania zorientowanego na konkurencję i uwarunkowanego kulturowo, które nie występuje u pracowników wszystkich narodowości. Jeżeli kursy językowe odbywają się bez uwzględnienia tła kulturowego, może się również zdarzyć, że np. B. Kobiety z krajów muzułmańskich nie uczestniczą z powodu tabu kulturowego . W przeciwieństwie do metody „wszystko w jednym”, w tym przykładzie oferowanie lekcji niemieckiego parom pochodzenia muzułmańskiego byłoby działaniem specyficznym dla grupy docelowej. Przykład rodzi również pytanie, czy płeć jest tylko równorzędną cechą tożsamości obok innych, czy też cechy różnorodności mają bardzo różne konotacje w zależności od kultury lub regionu.

Skupienie się na różnorodności behawioralnej może również prowadzić do stereotypów. Symptomatyczne tego są stwierdzenia typu „Pracownicy działu technicznego nie potrafią myśleć w sposób zorientowany na klienta” lub „Nie można z nimi pracować”. Takie samospełniające się przepowiednie mogą trwale osłabić relacje w pracy i zmniejszyć wymaganą różnorodność.

Realizacja

Taylor Cox proponuje trzyetapowy model przekazywania treści i tematów związanych z różnorodnością, który powinien umożliwiać uwzględnienie zarówno aspektów osobistych, jak i związanych z zachowaniem. Projektując środki rozróżnia trzy funkcje: podnoszenie świadomości, pogłębianie wiedzy i zmianę zachowań.

• Uwrażliwienie służy promowaniu świadomego postrzegania różnorodności i oddzielenia tego postrzegania od ocen, ponieważ różnorodność jest (zbyt) często postrzegana jako przeszkadzająca różnica w codziennej pracy.
• Pogłębianie wiedzy dostarcza rzeczowych informacji o wybranych aspektach różnorodności i służy jako przewodnik. Powinna pomóc w ponownym zrozumieniu odmienności współpracowników, klientów lub klientów, co bywa irytujące, oraz uświadomieniu sobie, że ludzie mogą inaczej interpretować i oceniać to samo doświadczenie z innymi i że zawsze istnieją inne sposoby rozumienia niż ich własny.
• Zmiany w zachowaniu można rozumieć jako efekt udanego uczulenia i przekazania wiedzy: różnie reagujesz na pewne sytuacje, przywołujesz w tych sytuacjach nowo nabytą wiedzę, szukasz wyjaśnień dla irytujących obserwacji i jesteś gotowy do podjęcia próbnych działań. Zmiana zachowania może być wspierana takimi metodami, jak dyskusje na temat przypadków i krytyczne incydenty .

Te trzy kroki zostały już pomyślnie przetestowane w operacyjnym rozwoju umiejętności międzykulturowych.

Tło i historia

Koncepcja zarządzania różnorodnością rozwinęła się pierwotnie jako oddolny ruch społeczno-polityczny w USA w latach 60. na skrzyżowaniu ruchów praw kobiet i praw obywatelskich. Zaowocowało to początkowo akcją afirmatywną w instytucjach publicznych, m.in. B. w wojsku i firmach: ma na celu zapewnienie, że grupy ludności reprezentowane w społeczeństwie powinny być lepiej reprezentowane w tych instytucjach poprzez ukierunkowane wyrównanie niekorzystnych sytuacji (lub przyznanie korzyści), tj. H. Uzyskaj łatwiejszy dostęp do szkoleń, pracy i kariery. W Niemczech jest to znane jako „ pozytywna dyskryminacja ”. W literaturze amerykańskiej ten rodzaj środka jest również określany jako paradygmat dyskryminacji i sprawiedliwości .

Idea, że ​​państwo jest odpowiedzialne za zapobieganie dyskryminacji ludzi przez (potencjalnych) pracodawców, jest w Niemczech wciąż żywa. Więc są z. Na przykład, Federalna Agencja Antydyskryminacyjna dostarcza informacji o niedopuszczalnych pytaniach podczas rozmów kwalifikacyjnych, „Dzień świadomości interseksualnej” i „ kadra nauczycielska LSBTSQ ” w Niemczech.

W ciągu ostatnich kilku dekad koncepcja zarządzania różnorodnością była coraz częściej przejmowana przez kierownictwo korporacyjne . Podczas gdy zarządzanie różnorodnością do późnych lat 90. wiązało się głównie z pytaniem, w jaki sposób grupy defaworyzowane mogą być integrowane w przedsiębiorstwach, od tego czasu bardziej dotyczyło tego, jak można kształtować relacje robocze heterogenicznych pracowników. Według Thomasa i Ely, jako strategia dla menedżerów, podobnie jak inne koncepcje zarządzania, ma również różne „poziomy dojrzałości”, które autorzy opisują na podstawie trzech etapów rozwoju:

Typologia zarządzania różnorodnością autorstwa Thomasa i Ely, którą można teraz określić jako klasyczną, identyfikuje trzy podstawowe podejścia lub paradygmaty zarządzania różnorodnością w firmach, a jednocześnie zwraca uwagę na „jak kontekst może kształtować ludzkie myśli, uczucia i zachowania [. ..] i jak teza z kolei może wpłynąć na rolę różnorodności kulturowej w funkcjonowaniu grupy roboczej.” W grę wchodzą następujące paradygmaty projektowania:

Paradygmat dyskryminacji i sprawiedliwości

Pod auspicjami paradygmatu „dyskryminacja i sprawiedliwość” realizowany jest zestaw celów, na które składają się równe szanse, sprawiedliwe traktowanie i sprawiedliwość społeczna. Impulsem są lub były prawne wymogi równego traktowania mniejszości w rekrutacji, wynagradzaniu i awansowaniu. Miarą osiągnięcia celu jest na przykład wypełnienie kwot zatrudnienia. Wartości leżące u ich podstaw postulują: „Nie jest pożądane, aby dywersyfikacja siły roboczej wpływała na pracę lub kulturę organizacji. Firma powinna działać tak, jakby każda osoba była tej samej rasy, płci i narodowości.” Logika paradygmatu jest podobna do logiki stojącej za ustawodawstwem antydyskryminacyjnym, m.in. B. Ustawa o ogólnym równym traktowaniu . Przy takim niwelowaniu istniejących różnic pracownicy są jednak pozbawieni możliwości wniesienia swojej indywidualności, która staje się coraz bardziej efektywna w stosunkach roboczych, w doskonalenie strategii, procesów i procedur pracy. Jeśli określone są kwoty, nie ma również potrzeby zwiększania świadomości różnorodności jako sposobu na zwiększenie identyfikacji z organizacją. Przymus równego traktowania i wymóg „wspólnego działania” mogą sprzyjać bierności i unikom oraz zmniejszać motywację i aktywność osobistą w celu poprawy sytuacji osobistej.

Wskazuje się również, że obowiązujące przepisy prawa pracy, struktury współdecydowania i strategie różnorodności ograniczają zakres działania firm w kształtowaniu różnorodności lub mogą być ze sobą w konflikcie. Na przykład w Niemczech wybory społeczne mogą ograniczać stopień swobody projektowania w przypadku rozwiązania umowy z przyczyn operacyjnych .

Rady zakładowe (i AGG) zasadniczo domagają się równego traktowania, podczas gdy zarządzanie różnorodnością wymaga indywidualnego traktowania lub przynajmniej oferuje szerszy zakres środków i punktów wyjścia.

Paradygmat dostępu i legitymizacji

Na etapie rozwoju paradygmatu „dostęp i legitymizacja” różnorodność siły roboczej otwiera się jako czynnik konkurencyjny. Symulując strukturę demograficzną grup klientów zatrudnionych m.in. B. poprzez wykorzystanie menedżerów ds. klientów („kluczowych menedżerów”) o odpowiednim personelu i kwalifikacjach (językowych itp.) należy osiągnąć przewagę konkurencyjną. Jednak, według Thomasa i Ely istnieje ryzyko, że dzięki tej umiejętności personelu podejście z niszowych zbyt szybko do innego „gołębia” ( przegródkach być zablokowana), nie próbując naprawdę zrozumieć swoje umiejętności oraz do włączenia ich do głównego nurtu organizacji pracy. Jeśli poszczególni usługodawcy zostaną zredukowani do umiejętności specyficznych dla mniejszości, nie dbając o wymianę informacji i kompetencji w organizacji, zarządzanie różnorodnością jest wdrażane tylko jako „rozwiązanie odosobnione”. Brak przepuszczalności organizacji utrudnia wtedy możliwe efekty uczenia się, zarządzanie różnorodnością pozostaje selektywne i ograniczone do poziomu operacyjnego.

Paradygmat uczenia się i efektywności

Zarządzanie różnorodnością doświadcza znacznego rozszerzenia tego terminu w paradygmacie „uczenia się i efektywności”. Organizacja uczy się poprzez wykorzystanie różnorodności podejść do projektowania pracy, planowania zadań i rozwiązywania problemów, które opiera się na różnorodności siły roboczej. Kwestionując funkcje, strategie, procesy i procedury organizacyjne, pracownicy powinni otrzymać stopnie swobody i uznania, aw zamian należy promować innowacje poprzez uczestnictwo. Bardziej niż paradygmaty „dyskryminacja i sprawiedliwość” oraz „dostęp do rynku i legitymizacja”, paradygmat „uczenia się i efektywności” koncentruje się na uczeniu się organizacji i ekonomicznym wykorzystaniu różnorodności. Sukces potwierdza zasadność środków różnorodności. Wątpliwe jest jednak, czy wnioski dotyczące uczenia się organizacyjnego można płynnie przenieść na problem zarządzania różnorodnością, ponieważ istnieje różnica między współpracą w jednorodnych grupach a specjalnymi wymaganiami, jakie heterogeniczność grup nakłada na kwalifikacje i identyfikację ich członków.

W przeciwieństwie do opisowego podejścia Thomasa i Ely'ego, Cox przyjął zdecydowanie nakazową orientację w 1991 roku w celu wygenerowania środków zgodnych ze strategicznymi celami realizacji organizacji wielokulturowej. Model zorientowany na proces autorstwa Coxa i in. Rok 2001 wykracza poza nazywanie idealnych, typowych faz rozwoju w zarządzaniu różnorodnością i dąży do integracji ze strategicznym zarządzaniem przedsiębiorstwem. Rezultatem jest pięciostopniowy cykl kontrolny transformacji w organizację wielokulturową. Obejmuje to elementy przywództwa, pomiaru kompetencji różnorodności w organizacji (badania i pomiary), zainicjowania wewnętrznego procesu uczenia się („edukacji”), dostosowania rekrutacji, wynagradzania, rozwoju personelu i projektowania pracy do wymagań Zarządzanie różnorodnością („ dostosowanie systemów zarządzania”) i kontrolę sukcesu („follow-up”) Cox bierze pod uwagę emocjonalną reakcję pracowników na programy szkoleniowe, niezależnie od ich orientacji strategicznej, i wymaga ich szerokiego uczestnictwa. Szeroki zakres świadomości. a metody szkoleniowe można znaleźć w Weißbach et al. 2009.

Rosnące wdrażanie perspektywy rynkowej

Will Kymlicka pokazuje, że wzrost wielokulturowości i uznanie różnorodności od początku lat 90. w wielu krajach szedł w parze z rozwojem neoliberalizmu i demontażem lub restrukturyzacją państwa opiekuńczego . Organizacje takie jak Bank Światowy i OECD odegrały rolę w promowaniu wielokulturowości. Regine Bendl nie uważa za przypadek, że strategiczne podejście do zarządzania różnorodnością rozwinęło się w kierunku „podejścia rynkowego”, w którym wyraża się neoliberalna polityka gospodarcza: Według niej państwowe programy akcji afirmatywnej w USA są – czyli głównym celem hegomenii instytucji rynku w strategii neoliberalizmu – stopniowo demontowane, a idea różnorodności stopniowo „oczyszczana” z aspektów etyczno-afirmatywnych i poddawana prymatowi rynku.

Zajmowanie się zarządzaniem różnorodnością w Europie podążało za dynamiką internacjonalizacji i globalizacji . Korporacje działające na arenie międzynarodowej zostały skonfrontowane z celami i wytycznymi zarządzania różnorodnością w stylu amerykańskim w trakcie fuzji przedsiębiorstw i działały jako katalizator rozwoju zarządzania różnorodnością w stylu europejskim. Reagowało to na wymagania wynikające z obecności na rynku międzynarodowym, ale uwzględniało różnice w kulturze organizacyjnej . Doprowadziło to do odkrycia dyskryminacji i znacznego poszerzenia puli talentów , ale szczególnie od czasu kryzysu finansowego z 2008 r. do nowych różnic i podziałów ze względu na intensyfikację kultury konkurencyjnej. Badacze płci krytykują „komercyjne zarządzanie” polityką antydyskryminacyjną. Pozorna „ślepota na kolory” ( Color Blindness ) neoliberalizmu, który powierzchownie kieruje się na uczelnie czy firmy w celu wyrównywania szans dla wszystkich kandydatów, stara się konterkariere o pozytywną dyskryminację grup defaworyzowanych. Uczelnie i firmy rywalizowały o rekrutację wysoko wykwalifikowanych imigrantów, aby stać się atrakcyjnymi dla firm, ale poświęcały zbyt mało uwagi ubogim i niesamodzielnym aplikantom na własnym rynku pracy, tworząc w ten sposób nowe różnice. Jeśli społeczna konstrukcja różnorodności posunie się do tego stopnia, że ​​każda jednostka jest wyjątkowa i trzeba tę wyjątkowość docenić (tzw. różnorodność płatków śniegu ), to pozycja grup rzeczywiście pokrzywdzonych jest zdecydowanie osłabiona.

Ale nawet jeśli na uczelniach gromadzi się znakomicie zróżnicowana pula talentów, jest ona tylko w ograniczonym stopniu aktywowana przez firmy w wielu krajach, choć może to prowadzić do poprawy ich wyników. Badanie McKinsey, w którym przeanalizowano dane z lat 2014 i 2017, pokazuje, że w krajach takich jak Wielka Brytania różnorodność na poziomie zarządzania firmami ogranicza się do garstki doskonałych, działających na arenie międzynarodowej firm. W Stanach Zjednoczonych i Wielkiej Brytanii ogólna różnorodność korporacyjna pozostaje daleko w tyle za uniwersytetami i ogólną populacją. Zwłaszcza czarnoskóre kobiety są w niekorzystnej sytuacji w Stanach Zjednoczonych. W Niemczech m.in. Osoby ze znacznym stopniem niepełnosprawności, powyżej 50 roku życia. Muzułmanie i transseksualiści pozostają w niekorzystnej sytuacji na rynku pracy.

Zarządzanie różnorodnością i zarządzanie różnorodnością w (państwach) UE

Od wejścia w życie różnych dyrektyw antydyskryminacyjnych w Unii Europejskiej (patrz: Ustawa o ogólnym równym traktowaniu ) tematowi zarządzania różnorodnością nadano wymiar compliance , ponieważ nieprzestrzeganie niektórych standardów równego traktowania jest obecnie sankcjonowane. W Niemczech i Austrii ustawodawca postanowił odstraszyć dyskryminujących firm, aby przyznać ofiarom odszkodowanie materialne na mocy prawa cywilnego - podobne do odszkodowania za ból i cierpienie. W przeciwieństwie do wcześniejszej praktyki w kontynentalnych systemach prawnych, wypłaty odszkodowania muszą mieć wyraźnie odstraszającą kwotę zgodnie z podstawowymi wytycznymi, przy czym środek odstraszający odnosi się również wyraźnie do konkurentów ( zapobieganie ogólne ). Przestrzeganie zasad zarządzania różnorodnością oznacza więc już nie tylko przewagę konkurencyjną, ale także niekorzystną sytuację konkurencyjną, ponieważ uczestnicy rynku, którzy nie zachowują się w sposób zgodny z zasadami różnorodności, muszą liczyć się z wysokimi karami finansowymi i tym samym są wyrzucani z powrotem w konkurencji. Tym samym styl zarządzania zgodny z płcią i różnorodnością staje się kluczową kwalifikacją na stanowiskach kierowniczych – co znajduje odzwierciedlenie w rosnącej liczbie ofert kwalifikacji i wydarzeń specjalistycznych.

Heinricha Bölla „ think tank ” niemieckiej partii Sojusz 90 / Zieloni , określa nowe podejście do zarządzania różnorodnością (w kontekście artykułu: jako podstawa nauczania „zarządzania” przez nauczycieli z coraz bardziej heterogenicznym studentów ): „Das Celem podejścia do różnorodności jest nie tylko zwrócenie uwagi na różnorodność linii różnic i heterogeniczność tożsamości, ale także podniesienie świadomości powiązań z kwestiami władzy i zależności. model różnorodności opiera się na formule: „F (feminizm) + GM (gender mainstreaming) + I (międzykulturowość)… + A (antyrasizm) + E (niepełnosprawność) + LGBT (lesbijka, gej, osoby biseksualne i transpłciowe) ... = różnorodność”. „Własne podejścia powinny zachować swoje roszczenie o zasadność i być połączone na rzecz sprawiedliwości społecznej i równych szans dla wszystkich ludzi” – mówi autor.

Niemiecka Federalna Agencja Zatrudnienia opracowała strategię dostosowaną do warunków panujących w Niemczech i krajach o podobnej strukturze demograficznej . Ze względów demograficznych Niemcy nie mogą już pozwolić starszym pracownikom na wcześniejsze przechodzenie na emeryturę , ponieważ często nie ma substytutu ich kwalifikacji ze względu na brak odpowiedniej młodzieży, a wcześniejsza emerytura nadmiernie obciąża fundusze ubezpieczeń społecznych. Rosnący niedobór wykwalifikowanych pracowników musi być również złagodzony poprzez zatrudnianie bardziej wykwalifikowanych kandydatów z zagranicy. Ostatecznie ważne jest zwiększenie wskaźnika zatrudnienia kobiet w celu zwalczania niedoboru wykwalifikowanych pracowników. W sumie ważne jest, aby wymienione grupy traktować z uznaniem dla ich potencjału, także ze względów ekonomicznych.

W grudniu 2006 roku w Niemczech została uruchomiona Karta Różnorodności . Jest to dobrowolne zobowiązanie firm i innych organizacji do zapewnienia jak najbardziej wolnego od uprzedzeń środowiska pracy, do którego zobowiązało się 2700 organizacji do 2017 roku. W karcie brane są pod uwagę następujące wymiary: wiek, płeć, orientacja i tożsamość seksualna, pochodzenie etniczne i narodowość, niepełnosprawność oraz religia i ideologia.

Jako odkrycie można stwierdzić, że można rozpoznać dwojaką zmianę paradygmatu:

• Z jednej strony można zaobserwować zmianę w centrum zainteresowania zarządzania różnorodnością. Do końca lat 90. zarządzanie różnorodnością kojarzyło się prawie wyłącznie z programami „pozytywnej dyskryminacji” i „akcji afirmatywnej” mających na celu asymilację i integrację grup defaworyzowanych, ale obecnie obserwuje się coraz większą ekspansję celów w odniesieniu do głębokiej zmiany kultury korporacyjnej zamiast tego, w którym uznanie i świadomość wyjątkowości każdego człowieka są zakotwiczone jako podstawowe wartości. Nacisk na ilościową reprezentację wszystkich grup ludności w strukturze siły roboczej przesunął się na korzyść badania i kształtowania jakościowych komponentów stosunków pracy heterogenicznych sił roboczych.
• Wraz z tą zmianą punktu widzenia, następuje kolejna zmiana paradygmatu w badaniach i praktyce HR. „Model deficytu” w kontaktach z mniejszościami w organizacji, dzięki któremu osiągnięto socjalizację w odniesieniu do dominującej kultury korporacyjnej, a tym samym faktycznie zniwelowanie różnic w zatrudnieniu, ma zostać zastąpiony przez politykę personalną uwzględniającą różnorodność. . Strategia homogenizacji ma ustąpić miejsca strategii dostrzegania i wykorzystywania różnorodności, która wykracza poza cel równości i charakteryzuje się wspieraniem tworzenia nieformalnych sieci, przełamywaniem stereotypów i odmiennych ofert polityki personalnej wobec poszczególnych grup pracowników. Zakres, w jakim te ustalenia odnoszą się do wymienialnych, nisko wykwalifikowanych pracowników wykonujących proste prace, jest bardzo wątpliwy. Tylko kilka firm opracowało tutaj koncepcje różnorodności.

Nowy impuls dla wyników zarządzania różnorodnością z prawnie wiążącym Konwencji o prawach osób niepełnosprawnych z tych Narodów Zjednoczonych w większości krajów świata (w Niemczech od 2009) . Artykuł 27 („Uczestnictwo w życiu zawodowym”) ma szczególne znaczenie dla świata pracy. Konwencja jest połączona z przepisem Ustawy Zasadniczej (art. 3, ust. 3), który stanowi: „Nikt nie może być pokrzywdzony z powodu swojej niepełnosprawności”. w firmach wyraźnie dozwolonych. Ustawodawstwo stanowe i wykonawcze są pod silną presją, aby zapewnić osobom niepełnosprawnym prawo do uczestniczenia w praktyce i przenoszą tę presję na firmy. Przede wszystkim niemieckie władze regionalne ciężko pracują nad promowaniem dostępności (w tym prywatnych) budynków i obiektów zgodnie z przepisami.

W wyniku różnych systemów różnorodności i ich odmiennego traktowania, czy to za pomocą kwot i środków finansowych, czy też poprzez „ślepotę na kolory” stymulacji wolnej konkurencji wśród zdolnych, priorytety różnorodności w różnych krajach UE rozwinęły się w ostatnich latach zupełnie inaczej. Podczas gdy udział kobiet na najwyższych szczeblach korporacyjnych we Francji wzrósł do około 40 procent do 2018 r., spadł do około 12 procent w Wielkiej Brytanii. Tak jak poprzednio, francuska elita biznesu rekrutowana jest z lokalnych elitarnych szkół. B. utrudnia wspinaczkę wykwalifikowanym imigrantom.

Zarządzanie różnorodnością i otwarcie międzykulturowe

Hubertus Schröer przeciwstawia terminy zarządzanie różnorodnością i otwarcie międzykulturowe . Obydwa dotyczą kontroli i radzenia sobie z różnorodnością w instytucjach, przy czym termin otwarcie międzykulturowe jest bardziej powszechny w pracy socjalnej oraz w kontekście społeczeństwa jako całości, a termin zarządzanie różnorodnością jest bardziej powszechny w kontekście korporacyjnym. W zarządzaniu różnorodnością Schröer postrzega projektowanie różnorodności jako „środka do celu” w celu zwiększenia tworzenia wartości i lepszego pozycjonowania na rynku. W przypadku otwarcia międzykulturowego sam projekt różnorodności jest celem, z którym zmiana społeczeństwa i tworzenie sprawiedliwości społecznej idą w parze.

Empiryczny i praktyczny dostęp do projektowania

Deficyty projektowe można zidentyfikować na wszystkich poziomach analizy. Większość badań empirycznych rozpoczynających się na poziomie indywidualnym porównuje wpływ różnych rodzajów zróżnicowania, takich jak wiek, płeć czy pochodzenie etniczne, na takie zmienne, jak wydajność, satysfakcja z pracy i mobilność pionowa pracowników. Przedmiotem badań jest również porównanie częstości awansów i ocen wyników grup defaworyzowanych z grupami dominującymi w organizacji. Uogólnione stwierdzenia abstrahujące od jednostki należy interpretować z ostrożnością, ponieważ środki zarządzania różnorodnością mają różny wpływ na poziomie indywidualnym, w zależności od tego, czy członkowie organizacji należą do grupy mniejszościowej czy większościowej w organizacji. Istnieje również znaczna zmienność siły związku ( korelacji ) między różnorodnością a wynikami w tych grupach. Na poziomie indywidualnym środki zmierzające do osiągnięcia celów ich typowych usług świadczonych przez osoby fizyczne do podwójnego celu zachowania zdolności do zatrudnienia (zatrudnialności) z jednej strony i pełnej zdolności zasobów ludzkich oferowanych do tworzenia unikalnych wyników korporacyjnych (konkurencyjności) z drugiej. Dostawcy zatrudnienia muszą zatem nadal analizować, jak prawdopodobne jest, że ich obecny potencjał wynika z generowania dochodu i jaka zdolność do zmiany (mentalna, metodyczna, zawodowa), ponieważ „rezerwowa różnorodność” sprawia, że ​​są potencjalnie podatni na zmiany lub adaptacje. Oprócz pokrywania aktualnego zapotrzebowania na różnorodne umiejętności zorientowane na wyniki, firmy muszą analizować ilościowy i jakościowy rozwój podaży zasobów ludzkich na odpowiednich rynkach pracy. Dopasowanie podaży zasobów ludzkich do zmieniających się wymagań dla zapewnienia przyszłej wydajności firmy musi być sprawdzane na bieżąco.

Ely i Thomas 2001 oraz Kochan i in. Przeprowadzone na poziomie grupy w 2003 roku badania związku między różnorodnością a zmiennymi sukcesu przedsiębiorczego nie wykazały jednak żadnych bezpośrednich korelacji. Wynik ten jest zgodny ze stanem badań dotyczących wyników grup heterogenicznie złożonych, zgodnie z którymi nie można było wykazać istotnie wyższych wyników grup heterogenicznych w porównaniu z grupami jednorodnymi w odniesieniu do zachowań poznawczych. Większość badań dotyczących wyników grup heterogenicznych została przeprowadzona jako badania „czarnej skrzynki”; oznacza to, że została wyabstrahowana z czynników wpływających na różnorodność między różnorodnością a wydajnością. Niejednoznaczność zidentyfikowanych kierunków działania sugeruje dalsze badania empiryczne mające na celu wyjaśnienie związku między tzw. „wynikami pierwszego poziomu” (zmiana wskaźników fluktuacji , produktywności, jakości rozwiązywania problemów, spójności grupy) a „wynikami drugiego poziomu” (zysk, udział w rynku, skuteczność) do przeprowadzenia (Cox 1993 ). Na poziomie grupy, zwłaszcza „zróżnicowanych wiekowo” zespołów, należy przeanalizować podstawowe i peryferyjne rozwiązania oraz sieci stałych i niezależnych dostawców usług pod kątem ich wkładu w wydajność, wymagań organizacyjnych i oczekiwanych kosztów zatrudnienia heterogenicznych pracowników.

Niektóre badania empiryczne dotyczące rozwoju kompetencji międzykulturowych i zarządzania pracownikami, które wykraczają poza aspekty ekonomicznego sukcesu i wydajności, są już dostępne w Niemczech. Wiele wskazuje na to, że zespoły wielokulturowe są postrzegane jako pomocne i wspierające, zwłaszcza w obszarach kontaktu z klientem, podczas gdy w zespołach produkcyjnych tak nie jest. Skrajna heterogeniczność kulturowa grup również wydaje się być korzystna dla rozwoju kreatywności i umiejętności rozwiązywania problemów. Jednak Kühl i in. tendencja do walki o status w heterogenicznych grupach. Pokazuje, że tworzenie heterogenicznych grup zwykle prowadzi do nieformalnej ponownej hierarchizacji, która umożliwia szybsze podejmowanie decyzji, ale utrudnia szeroko zakrojone dyskusje techniczne w grupie. Walki o władzę łatwiej eskalują, zwłaszcza w heterogenicznych grupach przywódczych.

Na poziomie całej organizacji istnieje szczególna potrzeba badania interakcji między członkami organizacji. Istniejące instrumenty, takie jak rotacja stanowisk , kariery projektowe i zapylanie krzyżowe, mają być wykorzystywane do ukierunkowanego tworzenia różnorodności w celu budowania różnorodności w relacjach współpracy między funkcjami i obszarami biznesowymi. Kierując się świadomością, że potencjał grup heterogenicznych nie może być utożsamiany z sumą wszystkich potencjałów indywidualnych, ale że wartość różnorodności pojawia się w szczególności w udanej interakcji związanej z tematem lub celem, ocena potencjału i mentoring muszą być skoordynowane z wymaganiami grup heterogenicznych, że istnieją dogodne efekty na poziomie całej organizacji w odniesieniu do pożądanych celów korporacyjnych.

Ankieta przeprowadzona wśród firm DAX 30 z 2013 r. wykazała, że ​​wymiary „płeć”, „kultura/narodowość” i „wiek” zostały ocenione jako ważne przez wszystkie uczestniczące firmy. Wymiary „niepełnosprawność”, „orientacja seksualna” i „religia” pozostają w tyle w tym badaniu pod względem ich znaczenia dla firm. Publikacja wykazała również, że środki zarządzania różnorodnością są przeznaczone przede wszystkim dla wyższego i średniego szczebla zarządzania. Inwestorzy, klienci i dostawcy odegrali zatem stosunkowo niewielką rolę w tworzeniu zarządzania różnorodnością. Jako główne przeszkody we wdrażaniu zarządzania różnorodnością wymieniono „brak wewnętrznej presji na działanie”, „potrzebę podobieństwa” (zamiast różnorodności) oraz „obciążenie czasowe”. W 2014 r. 25 spółek z indeksu DAX 30 miało „centralną osobę kontaktową ds. zarządzania różnorodnością” (specjalista ds. różnorodności). 13 z 15 ankietowanych firm stwierdziło, że strategia zarządzania różnorodnością dla firmy została już opracowana lub jest opracowywana. Michael Stuber mówi o często uproszczonej lub fragmentarycznej realizacji koncepcji, na przykład w postaci obietnicy lepszego work-life balance .

Badania

Zarzuca się często naukowcom w Niemczech, że opierają się wyłącznie na amerykańskiej tradycji badawczej i mają tylko kilka własnych priorytetów, które są powiązane ze specyficzną rzeczywistością w Niemczech. Duża część badań nad różnorodnością, również w Niemczech, dotyczy w rzeczywistości związku między różnorodnością w firmie a jej sukcesem przedsiębiorczym, z zamiarem poszerzenia podstawy legitymizacji środków zarządzania różnorodnością.

Badanie przeprowadzone przez Roland Berger Strategy Consultants z 2011 roku wykazało, że firmy mają problemy z wdrożeniem kompleksowego zarządzania różnorodnością. Regulowane kwoty mniejszościowe zostały odrzucone przez około 70% ankietowanych firm, ponieważ czasami pracownicy muszą być awansowani tylko ze względów prawnych. Ponadto mniejszość przedsiębiorstw próbuje zmierzyć skutki środków. Dalsze badania dotyczą poszczególnych aspektów różnorodności, takich jak pochodzenie kulturowe lub pochodzenie etniczne, a także płeć lub koncentracja na wdrażaniu zarządzania różnorodnością w spółkach DAX.

Rosnąca koncentracja na krótkoterminowym wymiarze gospodarczym, również w badaniach anglo-amerykańskich lub w kontekście niedoboru wykwalifikowanych pracowników, pozostawia otwartą kwestię, w jaki sposób wszyscy decydenci mogą zrozumieć, że różnorodność ich własnej siły roboczej może stanowić szansa, w jaki sposób można ukierunkować więcej różnorodności w firmie, ale przede wszystkim: jak stworzyć niezbędną otwartość, która jest warunkiem tak pozytywnej oceny różnorodności, nie jest to tylko długotrwały proces zmiany kulturowej w firmie , ale także w społeczeństwie.

Istnieje również potrzeba prowadzenia badań dotyczących warunków wstępnych i ramowych warunków rozwoju umiejętności wymaganych do zarządzania różnorodnością. Tutaj badania nad kompetencjami międzykulturowymi , m.in. H. Kompetencje w zakresie radzenia sobie z różnorodnością kulturową, pierwszym punktem wyjścia, w którym należy położyć nacisk na świadomość stereotypów i kształtowanie stylu zarządzania , który wykazuje tolerancję dla niejednoznaczności oraz zwiększa niepewność i opór ze strony pracowników, ale także wśród koledzy z kierownictwa firmy w stanie zredukować.

krytyka

Odejście od paradygmatu antydyskryminacyjnego

Patricia Purtschert krytykuje, że obietnica, że ​​stosowanie środków w kontekście zarządzania różnorodnością prowadzi nie tylko do wyższych zysków, ale także do większej tolerancji i równości płci , nie jest realizowana. Konflikty pozostały na poziomie lokalnym i indywidualnym; tylko tam spotykają się z przepisami antydyskryminacyjnymi lub szkoleniem z tolerancji. W praktyce rozumienie różnicy jest niedopuszczalnie odpolitycznione, ponieważ charakter dyskryminacji, zwłaszcza w postaci dyskryminacji wielokrotnej jednej osoby, nie jest (poprawnie) rozumiany.

Dobrowolna promocja różnorodności

Nie tylko sprawiają wiele firm w Niemczech ich lokale i środowiska pracy pracowników niepełnosprawnych tak dostępny, ponieważ bez tej miary osób z fizycznej niepełnosprawności będzie działać tylko w trudnych warunkach z jej obowiązków. § 154 SGB IX w połączeniu z § 160 (2) SGB IX jest często zasadą przewodnią. Zasadniczo firmy w Niemczech są prawnie zobowiązane do zatrudniania 5 proc. pracowników ze znacznym stopniem niepełnosprawności (w stosunku do całkowitej liczby wszystkich pracowników). Dla każdego pracownika, którego zakaz zatrudnienia nie spełnia kwotę, dana firma musi zapłacić takie wyrównawczą opłatę za bez wynagrodzenia . Jednak wiele firm nie spełnia obowiązkowego limitu i płaci należną opłatę wyrównawczą. Należy jednak wziąć pod uwagę, że na wiele stanowisk nie ma tak wielu wykwalifikowanych zawodowo kandydatów z niepełnosprawnościami, aby wymagane kwoty można było osiągnąć, zatrudniając ich samych. Jednym wyjściem dla danej firmy jest złożenie zamówienia w warsztacie dla osób niepełnosprawnych , które są brane pod uwagę przy naliczaniu opłaty wyrównawczej.

Zasadniczo odrzucenie (niektórych form) różnorodności

Kościoły katolicki i prawosławny nie zatrudniają kobiet jako kapłanów nawet w XXI wieku . Takie oficjalne odrzucenie pewnej grupy ludności w wieku produkcyjnym jako „nienadających się na urząd” stało się rzadkością w demokratycznych państwach konstytucyjnych. W tym kontekście należy wspomnieć w szczególności o odrzuceniu osób bez obywatelstwa, które są zainteresowane zatrudnieniem w charakterze urzędników służby cywilnej .

„Świętowanie różnorodności” zapobiega zmniejszeniu nierówności

W wielu instytucjach edukacyjnych w USA i Wielkiej Brytanii świętuje się dziś różnorodność instytucji. B. z dłuższymi festiwalami, tańcami etnicznymi lub jedzeniem etnicznym . Badanie przyczyn niedoreprezentowania niektórych grup i nazywanie ich nie jest jednak pożądane, ponieważ jest to rzekomo obwiniana strategia ofiary (np. w postaci dyskryminacji rodziców uczniów). To eufemistyczne przeformułowanie odwraca uwagę od prawdziwych przyczyn rosnących nierówności; należy zatem dokładniej zbadać jego konsekwencje.

Pedagog Paul Mecheril stwierdza, że Joseph Ackermann postuluje również związek między różnorodnością, równymi szansami i „kulturą wydajności”. Mecheril zauważa w tym kontekście, że różnorodność może rozbrajać i neutralizować linie różnic. Odwołanie się do płci, rasy, klasy, seksualności, upośledzenia nie prowadzi jednak do przełamania definiującego pojęcia tożsamości, ale do jej pluralizacji. Praktyka może również umożliwić członkom większości instrumentalizację różnic i odgrywanie ich nieformalnych przywilejów w stosunku do członków mniejszości w zakresie praktyki różnic zawodowych. Różnorodne „oferty” miały tendencję do konsolidacji istniejących struktur.

Cecha (ciężkiej) pracy fizycznej, która po długim czasie na stałe wpisuje się w sylwetkę i habitus, jest według Michaela Meusera rzadko postrzegana jako istotna cecha różnorodności w jakiejkolwiek dyskusji. Zależy to od ekonomicznej utraty znaczenia pracy fizycznej jako zasobu, m.in. H. z ich rozległą dewaluacją jako elementem kapitału ludzkiego.

literatura

• ARCHIWUM Nauki i Praktyki Pracy Socjalnej 1/2012: Zarządzanie Różnorodnością i Praca Socjalna.
• H.-J. Aretz, K. Hansen: Różnorodność i zarządzanie różnorodnością w firmie – analiza z punktu widzenia teorii systemów. Munster 2002.
• M. Becker, A. Seidel (hr.): Zarządzanie różnorodnością: korporacyjna i personalna polityka różnorodności. Stuttgart 2006.
• R. Bendl, E. Hanappi-Egger, R. Hofmann (red.): Agenda Diversity: Płeć i zarządzanie różnorodnością w nauce i praktyce. Hampp, Monachium 2006.
• T. Jr. i TH Cox, P. O'Neill: Tworzenie organizacji wielokulturowej: strategia uchwycenia potęgi różnorodności. Seria zarządzania szkołą biznesu. Uniwersytet Michigan. Michigan 2001.
• P. Dick: Wysiłki organizacyjne mające na celu zarządzanie różnorodnością: czy naprawdę działają? W: MJ Davidson, SL Fielden (red.): Różnorodność indywidualna i psychologia w organizacjach. Chichester 2003, s. 131-148.
• J. Dietz, L.-E. Petersen: Zarządzanie różnorodnością. W: I. Björkmann, G. Stahl (red.): Podręcznik badań w międzynarodowym zarządzaniu zasobami ludzkimi. Camberley 2005, s. 223-243.
• A. Frohnen: Różnorodność w działaniu. Wielonarodowość w globalnych firmach na przykładzie Forda Transcript, Bielefeld 2005.
• MEA Jayne, RL Dipboye: Wykorzystanie różnorodności w celu poprawy wyników biznesowych: wyniki badań i rekomendacje dla organizacji. W: Zarządzanie zasobami ludzkimi. nr 04, 2004, s. 409-424.
• A. Knoth: Zarządzanie różnorodnością — szkice teorii kulturowej mające na celu uwolnienie potencjału ludzkiej różnorodności w organizacjach. Tönning, Der Andere Verlag, 2006.
• Thomas Köllen: Niezwykła różnorodność: Homoseksualizm i zarządzanie różnorodnością: Biznesowe i społeczno-psychologiczne aspekty wymiaru różnorodności „orientacja seksualna”. Rainer Hampp Verlag, Monachium i Mering 2010, ISBN 978-3-86618-435-0 .
• Andreas Merx: Od antydyskryminacji do różnorodności: podejście do różnorodności w praktyce antydyskryminacyjnej. Wkład online w kontekście dossier Ogólna ustawa o równym traktowaniu na stronie tematycznej Migracja – Integracja – Różnorodność Fundacji im. Heinricha Bölla, Berlin 2006.
• Andreas Merx, Joana Vassilopoulou: AGG z perspektywy prawa pracy i różnorodności. W: Verena Bruchhagen, Iris Koall (red.): Perspektywy różnorodności - Zarządzanie różnorodnością między etyką, zyskiem i przeciwdziałaniem dyskryminacji. OŚWIETLONY. Münster 2007, s. 354-385.
• Barbara Weißbach, Hans-Jürgen Weißbach, Angelika Kipp: Zarządzanie różnorodnością. Koncepcje - Przypadki - Narzędzia. Podręcznik szkoleniowy. Dortmund 2009, ISBN 978-3-924100-36-0 .

linki internetowe

• Karty różnorodności w całej UE
• idm - Międzynarodowe Towarzystwo Zarządzania Różnorodnością mi. V.

Indywidualne dowody

1. ^ Wayne Cascio: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Wydanie 10. Wydawnictwa McGraw-Hill 2018.
2. ↑ Andreas Merx, Joana Vassilopoulou: Perspektywy pracy AGG i różnorodności. W: Verena Bruchhagen, Iris Koall (red.): Perspektywy różnorodności - Zarządzanie różnorodnością między etyką, zyskiem i przeciwdziałaniem dyskryminacji. OŚWIETLONY. Münster 2007, s. 354-385.
3. ↑ Andreas Merx: Wprowadzenie do koncepcji różnorodności . pro różnorodności.de, s. 2.
4. ↑ Federalna Agencja ds. Przeciwdziałania Dyskryminacji: Inicjowanie procesów różnorodności w administracji i przez administrację: od działań specyficznych dla funkcji do działań obejmujących różne grupy docelowe w celu stworzenia równych szans – materiały informacyjne dla pracowników administracyjnych , s. 12.
5. ^ David Clutterbuck, Belle Rose Ragins (red.): Mentoring i różnorodność: perspektywa międzynarodowa . Butterworth-Heinemann, 2002, ISBN 0-7506-4836-8 , David Clutterbuck: Ustanowienie i utrzymanie formalnego programu mentoringu do pracy ze zróżnicowanymi grupami., Pp. 55 . 
6. ↑ Dieter Wagner, Peyvand Sepehri: Zarządzanie różnorodnością – stare wino w nowych butelkach? W: Zeitschrift Personalführung . Nie. 5 . Niemieckie Towarzystwo Zarządzania Personelem , 1 maja 1999, s. 18-21 ( online [dostęp 7 kwietnia 2010]). 
7. ^ David Thomas, Robin Ely: Różnice mają znaczenie: nowy paradygmat zarządzania różnorodnością . W: Harvard Business Review . Nie. 5 . Harvard Business School Publishing, 1996, s. 80 ( online [PDF; 260 kB ; dostęp 7 kwietnia 2010]). 
8. ↑ Margaret S. Stockdale, Faye J. Crosby (red.): Psychologia i zarządzanie różnorodnością w miejscu pracy . Wiley-Blackwell, 2004, ISBN 1-4051-0096-6 , Mark Agars, Janet Kottke: Modele i praktyka zarządzania różnorodnością: przegląd historyczny i prezentacja nowej teorii integracji, s. 73 . 
9. ↑ Margaret S. Stockdale, Faye J. Crosby (red.): Psychologia i zarządzanie różnorodnością w miejscu pracy . Wiley-Blackwell, 2004, ISBN 1-4051-0096-6 , Rosemary Hays-Thomas: Współczesna koncentracja na zarządzaniu różnorodnością, s. 12 . 
10. ↑ Por. André Knoth: Zarządzanie różnorodnością – Szkice teorii kulturowej mające na celu uwolnienie potencjału ludzkiej różnorodności w organizacjach. Tönning, Der Andere Verlag, 2006, s. 37 i nast.
11. ↑ Komisarz Rządu Federalnego ds. Migracji, Uchodźców i Integracji / Europejski Fundusz Społeczny / Unia Europejska: Wykorzystanie różnorodności: Zarządzanie różnorodnością w średnich i dużych przedsiębiorstwach – Dziesięć powodów zarządzania różnorodnością , s. 3.
12. ↑ Hans-Jürgen Aretz, Katrin Hansen: Różnorodność i zarządzanie różnorodnością w firmie . W: Zarządzanie różnorodnością . taśma 3 . Lit Verlag , 2002, ISBN 3-8258-6395-6 , s. 11 . 
13. ↑ Centrum Kompetencji RKW: Znajdowanie i zatrzymywanie wykwalifikowanych pracowników - Korzystanie z różnorodności. Przewodnik dla małych i średnich firm. Eschborn 2014, s. 4f.
14. ↑ Największym wyzwaniem dla menedżerów HR jest niedobór wykwalifikowanych pracowników. W: personalmanagement.info, bez roku (ok. 2011).
15. ↑ Christiane Funken: Pieniądze zamiast władzy? Kariera kobiet i mężczyzn w sprzedaży - badanie socjologii organizacyjnej. Campus Verlag 2004, s. 112, przypis 69.
16. ↑ Barbara Weißbach: Zarządzanie różnorodnością. List studyjny OE WP-C10, Technical University of Kaiserslautern, wydanie 2 2018, s. 9.
17. ↑ Adnan Aydemir i inni: Rozszerz anteny, zrozum lepiej, reaguj inaczej. Wyd. Kompetencje i różnorodność sieci EQUAL, Multukulturelles Forum Lünen 2007.
18. ↑ Barbara Weißbach m.in.: Projektuj profilaktykę uzależnień i porady w sposób sprawiedliwy pod względem płci i różnorodności. Wyd. Specjalista ds. Profilaktyki Uzależnień w Berlinie. Berlin, Dortmund 2012.
19. ↑ Federalna Agencja Antydyskryminacyjna: Inicjowanie procesów różnorodności w administracji i za jej pośrednictwem: od działań specyficznych dla funkcji do działań obejmujących różne grupy docelowe w celu stworzenia równych szans – Ulotka dla pracowników administracyjnych , s. 10.
20. ↑ Karta Różnorodności: Pochodzenie społeczne: 7. wymiar , 2021.
21. ↑ Międzynarodowe Towarzystwo Zarządzania Różnorodnością : Zarządzanie Różnorodnością
22. ↑ Silke Schrader, Marketing zorientowany na różnorodność: marketing gejowski , 2008, E-Book, ISBN 978-3-640-17002-9 .
23. ↑ Barbara Weißbach, Elena Vorontsowa-Schnell: Przynależność i tożsamość migrantów pierwszego pokolenia. Pracownicy migrujący jako wędrowcy między światami: Różnorodność jako szansa i wyzwanie. W: Personalführung 2003, nr 12.
24. ↑ Kreienkamp 2007, 16f, 138f.
25. ↑ Stumpf / Thomas 1999, s. 37.
26. ^ Taylor Cox Jr.: Tworzenie organizacji wielokulturowej. Wiley, San Francisco 2001, s. 84 i nast.
27. ↑ Annette Baranowski et al: Rozwój kompetencji międzykulturowych: podnoszenie świadomości, pogłębianie wiedzy, zmiana zachowań. Red. Grupa Robocza ds Spółki Dalsza edukacja Badawcze (ABWF), Berlin 2006, s. 24 i nast.
28. ^ ^{A b} David A. Thomas, Robin J. Ely: Making Różnice Dziedzina: nowy paradygmat zarządzania różnorodnością. 1996 (Przedruk 96510 w: Harvard Business Review on Managing People 1999, s. 121 ff.)
29. ↑ Federalna Agencja Antydyskryminacyjna: Różnorodność: Kontrola równych szans – Uwzględnianie różnorodności w administracji
30. ↑ Manfred Becker, Alina Seidel (red.): Zarządzanie różnorodnością – korporacyjna i personalna polityka różnorodności . Stuttgart. Schäffer-Poeschel. 2006, ISBN 978-3-7910-2495-0 .
31. ↑ Ely / Thomas 2001, 237
32. ↑ Tomasz / Ely 1996, 81
33. ↑ Tomasz / Ely 1996, 82
34. ↑ Julia Lukas: Alternatywy polityki personalnej dla działań ze starszymi pracownikami w firmach na tle rozwoju demograficznego w Niemczech: Analiza teoretyczna i praktyczne wdrożenie na konkretnym przykładzie praktycznym. Springer 2012, s. 41.
35. ↑ Thomas / Ely 1996, s. 83.
36. ↑ Thomas / Mack / Montagliani 2004, s. 33.
37. ↑ Tomasz / Ely 1996, 80
38. ↑ Agary / Kottke 2004, 61
39. ^ Sackmann / Bissels / Bissels 2002, 50
40. ↑ Cox / Cox / O'Neill 2001, 19
41. ^ Taylor Cox Jr.: Tworzenie organizacji wielokulturowej. Wiley, San Francisco 2001, s. 77 i nast.
42. ↑ Will Kymlicka: Solidarność w różnych społeczeństwach: poza neoliberalną wielokulturowością i opiekuńczym szowinizmem. W: Porównawcze Studia Migracyjne. Tom 3, 2015, s. 17 doi.org
43. ^ Regine Bendl: Równe szanse w pracy dla kobiet - Integracja z zarządzaniem strategicznym. Analiza teoretyczna i empiryczna . Wydawnictwo Hampp. Monachium-Mering. 1997, s. 21 i n.
44. ↑ Gertraude Krell : Krytyka płci i różnorodności – płeć i różnorodność jako krytyka: przykład administracji biznesowej. W: Edeltraut Hanappi-Egger, Regine Bendl (red.): Różnorodność, dywersyfikacja i (de)solidaryzacja. Springer VS, Wiesbaden 2015, s. 88.
45. ↑ David G. Embrick, Sharon M. Collins, Michelle S. Dodson: Zakwestionowanie status quo. Różnorodność, demokracja i równość w XXI wieku. Brill, 2018, ISBN 978-90-04-29122-5 . W szczególności artykuły Joyce M. Bell, Wendy Leo Moore: Disfavored Subjects: How Liberalist Diversity Fails Racial Equity in Higher Education (s. 71–88), Michael Kreiter, Arthur Scarritt: „Boatloads of Money” in the Great Equalizer : How Diversity Furthers Inequality na Neoliberal University (s. 89-116), Meghan A. Burke: Sympatyczny rasizm: liberalny talent dla ślepych na kolory w trzech różnych społecznościach (s. 241-260).
46. ↑ Cedric Herring, Loren Henderson: Różnorodność w organizacjach: badanie krytyczne. Routledge 2014, s. 18.
47. ↑ Dostarczanie poprzez różnorodność. McKinsey 2018.
48. ↑ Lena Hipp: Nierówności i dyskryminacja na rynku pracy Federalna Agencja Edukacji Obywatelskiej, 26 lutego 2016 r.
49. ↑ Merx 2006; Merx / Vassilopoulou 2007, s. 22 n.
50. ↑ Karima Benbrahim: Różnorodność wyzwaniem dla instytucji edukacyjnych . Fundacja im. Heinricha Bölla. 1 marca 2008 r.
51. ↑ Federalna Agencja Pracy: Przewodnik po zarządzaniu różnorodnością . Październik 2012.
52. ↑ O Karcie — Za różnorodnością w świecie pracy. Źródło 3 stycznia 2018 . 
53. ↑ Karta – na rzecz różnorodności w świecie pracy. Źródło 3 stycznia 2018 . 
54. ^ Maria Schwarz-Wölzl, Christa Maad: Różnorodność i zarządzanie różnorodnością . Część 1: Podstawy teoretyczne 2003/2004 . Centrum Innowacji Społecznych, Wiedeń 2004, s. 25. f . ( zsi.at [PDF]). 
55. ↑ Rochelle Toplensky: Francuskie firmy wiodą prym w kwestii różnorodności płci w: Financial Times, 28 listopada 2018 r.
56. ↑ Michaele Wiegel: A jutro jesteś prezydentem! Formacja i struktura elity politycznej we Francji . W: BPB (red.): Dossier France . 21 stycznia 2013 ( bpb.de ). 
57. ↑ Hubertus Schröer: Otwarcie międzykulturowe i zarządzanie różnorodnością . W: Beate Blank, Süleyman Gögercin, Karin E. Sauer, Barbara Schramkowski (red.): Praca socjalna w społeczeństwie migracyjnym: Podstawy - Pojęcia - Pola działania . Springer VS, Wiesbaden 2018, ISBN 978-3-658-19539-7 , s. 773-785 ( springer.com ). 
58. ↑ Hubertus Schröer: Otwarcie międzykulturowe i zarządzanie różnorodnością: Porównanie strategii . S. 7 ( docplayer.org ). 
59. ↑ Kutas 2003, 137
60. ↑ Annette Baranowski i in.: Rozwój kompetencji międzykulturowych: podnoszenie świadomości, pogłębianie wiedzy, zmiana zachowań. Ed.Working Group on Company Further Education Research (ABWF), Berlin 2006, s. 24 ff.
61. ↑ Alexander Thomas, Siegfried Stumpf: Aspekty międzykulturowego zachowania przywódczego. W: N. Bergeman, AJL Sourisseaux (red.): Zarządzanie międzykulturowe. Berlin, Heidelberg, Nowy Jork 2003, s. 237-272.
62. ↑ Barbara Weißbach, Theo Schülken, Doreen Hüttig: Im większa różnorodność kulturowa, tym lepiej? Zadowolenie z pracy w wielokulturowych zespołach. W: Personalführung 2007, nr 3, s. 40–47.
63. ↑ Stefan Kühl, Sebastian Hoering, Alexander Schulze-Fielitz: Jednorodność i niejednorodność w składzie grupy. Mikropolityczne studium procesów decyzyjnych w pracy grupowej. W: Arbeit, tom 10 (2001), H. 4, s. 331-351.
64. ^ Dietz / Petersen 2005, 228
65. ↑ Petra Köppel: Zarządzanie różnorodnością w Niemczech 2013. Wzorzec wśród firm DAX 30 . Wyd.: Konsultacja Synergii. Monachium 2013. 
66. ↑ Petra Köppel: Zarządzanie różnorodnością w Niemczech . Wyd.: Konsultacja Synergii. Monachium 2014. 
67. ↑ Michael Stuber: Różnorodność: moda czy konieczność? Fundacja Bölla, 18 listopada 2006.
68. ↑ Podejścia Krell, G. (1998), Koall (2001, 2002), Aretz, H.-J./Hansen, K. (2002), Wagner, D./Sepehri, P. (2000) i Petersen, L.-E./Dietz, J. (2005), Knoth, A. (2006).
69. ↑ Roland Berger: Streszczenie badania
70. ↑ Petra Köppel, Junchen Yan, Jörg Lüdicke: Zarządzanie różnorodnością kulturową w Niemczech pozostaje w tyle. Dokument roboczy, Competence Center Corporate Culture / Leadership, Bertelsmann Stiftung Gütersloh 2007.
71. ↑ Petra Köppel: Zarządzanie różnorodnością w Niemczech 2011: punkt odniesienia wśród firm DAX 30
72. ↑ Petra Köppel: Zarządzanie różnorodnością w Niemczech. 1-5 (2010-2014) - ( synergyconsult.de ). 
73. ↑ Sackmann / Bissels / Bissels 2002, 51 f.
74. ↑ Patricia Purtschert: Wszyscy jesteśmy zróżnicowani . W: tygodnik . Wydanie 37/2005.
75. ↑ Domingos de Oliveira: Dostępność i społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR)
76. ↑ Zarząd Federalny DGB: Osoby poważnie upośledzone: Bezrobocie nadal jest powyżej średniej . 9 marca 2018 r.
77. ^ Sarah Theule Lubieński: Celebrowanie różnorodności i zaprzeczanie różnicom: ocena krytyczna. W: Educational Researcher, Vol. 32, Issue 8, 2003.
78. ↑ Paul Mecheril: Siła integracji. Fundacja im. Heinricha Bölla , niedatowana
79. ↑ Michael Meuser: Zarządzanie różnorodnością – uznanie różnorodności? W: Ludger Pries (red.): Spójność poprzez różnorodność? Springer VS, Wiesbaden 2013, s. 167 n.